Empresa B

6.2.1 Apresentação da organização

A Empresa B iniciou suas atividades em 1987, desenvolvendo sistemas sob encomenda para clientes. Em 1996, criou um sistema de controle operacional e informativo de vôos. Em 1999 iniciou o desenvolvimento de um sistema de gestão empresarial. O sistema é um ERP (sigla em inglês de Enterprise Resource Planning, ou seja, Planejamento de Recursos Empresariais).

Trata-se de um conjunto de aplicações que dão suporte às atividades administrativas, operacionais, comerciais e de produção da organização, constituída sobre uma base de dados única. Em outras palavras, uma informação lançada no sistema por um usuário estará imediatamente disponível para qualquer

outro usuário, de qualquer outro setor da empresa, sem a necessidade de transferência, importação ou exportação de dados.

Englobando diferentes aspectos do funcionamento de uma empresa e por ser totalmente integrado e construído sobre uma base de dados corporativa, o ERP harmoniza e integra dados e processos em tempo real, facilitando sobremaneira o relacionamento com clientes, fornecedores, funcionários e demais agentes envolvidos nas atividades da organização.

A Empresa B possui somente uma direção (geral) e duas gerências de projetos (projetos Web e projetos Desktop). A equipe Web possui, além do gerente, um analista e dois desenvolvedores; a equipe Desktop possui três analistas. O título destas equipes refere-se ao ambiente de trabalho onde os usuários dos softwares utilizarão estes, se na área de trabalho (desktop) ou através da internet (web). Observa-se que esta empresa é a única, das três pesquisadas, onde a direção se encontra em um local diferente dos profissionais da área de desenvolvimento.

Diferentemente da Empresa A, a Empresa B atua no segmento de desenvolvimento de “software-produto”, pois trabalha somente no desenvolvimento de acréscimos e atualizações de um software de gestão distribuído para seus clientes. Esta classificação também obedece a segmentação proposta em Roselino (2006), apresentada no capítulo três. Normalmente, as empresas que desenvolvem software-produto, como é o caso da empresa B, organizam o trabalho por equipe em vez de trabalhar por projeto, já que o desenvolvimento é baseado na inclusão de novas funcionalidades no software existente.

Neste caso, o principal cliente do setor de desenvolvimento é o diretor geral da empresa, como cliente interno. É o diretor quem faz a especificação dos requisitos de novas funcionalidades a desenvolver, de acordo com as demandas

de mercado e, então, o gerente prepara o cronograma, plano de trabalho, estimativa de custos, casos de uso, tempo de desenvolvimento e distribuição das atividades entre a equipe.

6.2.2 Gerentes de projetos

A Empresa B possui dois gerentes de projetos. Para continuar a seqüência numérica utilizada na Empresa A, estes próximos dois gerentes serão identificados como gerente 4 e gerente 5. Cada um deles é responsável por uma das áreas já descritas, desktop e web. Isto significa que um deles gerencia o software-produto da empresa para clientes que o utilizam no desktop, ou área de trabalho, e outro para clientes que o utilizam em ambiente da web (internet).

O gerente 4 é formado em Ciências da Computação e complementou sua formação para o trabalho, principalmente, realizando cursos de RUP – Rational Unified Process, cursos de testes e outros sobre o MPS Br. Este gerente não foi tão incisivo como os demais acerca da relevância do ensino superior para sua formação, explicando que “no ensino superior tem muita coisa que não vamos usar, mas dá uma base.” (Gerente 4).

Este gerente está a um ano e meio da Empresa B. Ingressou quando estava terminando o curso de graduação, para atuar na área de testes e auxiliar na implantação da certificação MPS Br. Acredita ter sido contratado por ter conhecimentos em processos de desenvolvimento de software. Após a saída de um gerente de projetos da empresa, assumiu esta função.

O gerente 5 também é graduado em Ciências da Computação, realizou cursos da Microsoft, mas não possui certificações. Quando questionado sobre a relevância do ensino superior, exprimiu que “a diferença entre o técnico e o analista é que o técnico é geralmente um autodidata, mas não se aprofunda em determinados assuntos.” (Gerente 5).

Ele ingressou na empresa em 2001, como desenvolvedor e, depois, assumiu a função de analista. Ao ingressar na empresa, achava-se preparado tecnicamente, mas a metodologia de desenvolvimento de softwares utilizada era diferente da que empregava em seus trabalhos anteriores.

6.2.3 Práticas formais de capacitação profissional

Na empresa B não há treinamento introdutório, o suporte ao novo colaborador se restringe ao acompanhamento de um profissional mais experiente, orientando o trabalho e tirando dúvidas. Assim como as demais empresas pesquisadas, no entanto, a Empresa B patrocina cursos sempre que necessário, inclusive, na proposta de contratação, se compromete com esta política.

Sobre recursos para a aprendizagem, a Empresa B possui uma pequena sala de reunião, alguns livros e, na parceria que também têm com a Microsoft, os seus colaboradores possuem fácil acesso a softwares, material didático, cursos e certificações. Toda a capacitação acontece fora da empresa.

6.2.4 Iniciativas e estratégias de aprendizagem experiencial individual

Na Empresa B, somente o gerente 4 relatou utilizar uma das práticas de aprendizagem experiencial individual mencionadas na entrevista, o network. “Converso muito com o pessoal da área, entro em contato, mando e-mail, e participo de grupos na internet.” (Gerente 4).

Sobre as fontes de conhecimento buscadas para o desenvolvimento profissional, assim como na Empresa A, todos os gerentes desta empresa disseram que se utilizam da internet e publicações do setor como fontes. Somente o gerente 5 informou buscar conhecimento também em eventos e feiras, e o gerente 4 em instituições de ensino e outras empresas do setor.

Em relação à autodidaxia, eles expressam: “me considero uma autodidata em relação a processos de empresa de desenvolvimento de software” (gerente 4) e “considero que a maioria das pessoas da área são autodidatas.” (Gerente 5).

Knowles (1975) oferece três argumentos que ressaltam a importância de se desenvolver uma aprendizagem autodirigida: (1) as pessoas que tomam iniciativa na aprendizagem (proativos) aprendem mais e melhor do que aquelas que sentam passivamente aos pés do professor esperando por seus ensinamentos (reativos), pois se engajam na aprendizagem com maior propósito e motivação, além de reterem e fazerem uso do que aprenderam melhor e por mais tempo do que os reativos; (2) a aprendizagem autodirigida é mais alinhada ao processo natural de desenvolvimento psicológico da pessoa, desenvolvendo a habilidade de assumir cada vez mais responsabilidade sobre a própria vida; e (3) as novas metodologias aplicadas à educação já destinam grande peso na iniciativa dos estudantes sobre sua aprendizagem.

6.2.5 Iniciativas e estratégias de aprendizagem experiencial em grupo

Na Empresa B, diferentemente da Empresa A, a contratação de um consultor externo é o último recurso quando necessitam aprender algo. “Quando não temos na equipe algum conhecimento necessário a um novo projeto, os analistas estudam a literatura, nos fóruns da Microsoft, e quando identifico que não conseguirão então contratamos um instrutor externo.” (Gerente 4). “Alguém fica responsável de desenvolver esta necessidade, pesquisando na internet, e repassa para os demais.” (Gerente 5).

No que concerne à gestão do conhecimento na Empresa B, ambos os gerentes foram taxativos em afirmar que não há nenhum procedimento formal neste sentido.

6.2.6 Iniciativas e estratégias de aprendizagem experiencial organizacional

Não foi identificada nenhuma das práticas de aprendizagem organizacional, na modalidade experiencial, sendo utilizada pela Empresa B, ficando, então, estas limitadas às iniciativas individuais ou dos grupos.

6.2.7 Reconhecimento da aprendizagem experiencial

Os gerentes de projetos da Empresa B reconhecem o estímulo à aprendizagem que acontece pela via experiencial, somente por meio da liberdade que a empresa concede para seus profissionais pesquisarem e estudarem temas e tecnologias que eles desconhecem parcial ou totalmente. Esta liberdade caracteriza-se por este estudo poder acontecer durante o horário de trabalho da empresa. Isto demonstra a ausência de mecanismos formais de valorização e legitimação dessa modalidade de aprendizagem.