Endomarketing como gestão estratégica de pessoas: o colaborador

De acordo com Casotti & Hemais (2009) o endomarketing complementa a GRH no sentido em que procura que todos os intervenientes da organização estejam direcionados para o mercado. Segundo Narver & Slater (Casotti & Hemais, 2009, p. 4) esta “orientação para o mercado” é definida como: “uma filosofia cuja

finalidade é criar valor superior para os clientes, resultando em melhores desempenhos para as organizações.”

Como já foi referido anteriormente, o endomarketing surgiu com o principal objetivo de aumentar a qualidade dos serviços enfatizando o capital humano das organizações. Uma vez que este conceito influencia diretamente os funcionários da empresa na medida em que os direciona para o mercado e lhes oferece uma melhor

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perceção da qualidade e da lealdade dos seus clientes, diversos autores defendem que o endomarketing não só pode, mas deve ser utilizado nas práticas de Gestão dos Recursos Humanos (Carvalheiro, 2011).

Através de diretrizes claras e coerentes, os funcionários tendem a assumir um forte compromisso com a organização. No entanto, verificando-se o oposto, a inconsistência das orientações origina o conflito e descontentamento no seio empresarial, o que dificulta o elo emocional funcionário-empresa. Como tal, impera nas empresas a necessidade de serem corretamente adotadas e implementadas, metodologias que preparam o capital humano para a volatilidade dos mercados, tornando-o apto para antever problemas e reagir rapidamente às potenciais adversidades (Castro, 2010).

A perspetiva de Kanaane (Coutinho, Delfino, & Costa, S/D) salienta a importância do comprometimento intra-organizacional e a enfatização do desempenho dos colaboradores como sendo parte integrante de uma (correta) política de desenvolvimento das organizações. A exposição das necessidades e a adaptação às exigências dos funcionários permite a flexibilização da postura organizacional e o desenvolvimento do seu quadro de pessoal. Adotando esta metodologia, a empresa fomenta o envolvimento dos trabalhadores e, consequentemente, a valorização do capital humano como potencializador da inovação e do seu desenvolvimento. Seguindo a mesma linha condutora, Kentucky (Coutinho, Delfino, & Costa, S/D, p. 7) afirma que: “As pessoas estão por trás do

nosso sucesso. Máquinas não têm ideias, não resolvem problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando, fazem a diferença (...).” Assumindo tal premissa - de que o sucesso das organizações é

sustentado por pessoas sem as quais os objetivos não são alcançáveis - torna-se imperativo o envolvimento e a satisfação de todos os intervenientes no processo produtivo. Segundo Dessler (Coutinho, Delfino, & Costa, S/D, p. 8):

“Num número cada vez maior de organizações, os recursos humanos são vistos como fonte de vantagem competitiva. Há um reconhecimento maior de que competências especiais são obtidas por meio de habilidades de funcionários altamente desenvolvidas, culturas organizacionais diferenciadas, processos gerenciais e sistemas.”

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A estimulação do capital humano passa a ser prática obrigatória para um bom desenvolvimento que, a par de distintas práticas de endomarketing, impulsionam o crescimento organizacional (Carvalheiro, 2011).

Como foi referido em capítulos anteriores, a centralização da atenção para com os colaboradores e tudo o que isso envolve, possibilita um conhecimento aprofundado das suas expectativas e necessidades e direciona as estratégias organizacionais a par das ambições dos seus funcionários. Gil (Castro, 2010) defende que, para o clima empresarial ser o mais apropriado é necessário que os responsáveis pela gestão dos recursos humanos estejam aptos para permitir o aumento do nível de satisfação dos colaboradores, tendo sempre em atenção a sua realização e desenvolvimento contínuos. De acordo com Castro (2010), tal apetência provém de diversas caraterísticas, nomeadamente

- Capacidade de seleção: o capital humano sendo considerado por muitos o principal recurso das empresas, tem que possuir as competências necessárias para o seu sucesso. Como tal, o processo de seleção destas pessoas tem que ser o mais assertivo possível, evitando desta forma, falhas posteriores;

- Capacidade de comunicação: ao serem capazes de interagir fluentemente com todos os colaboradores, os responsáveis pelos RH estão a minimizar a distância hierárquica, pessoal, etária ou qualquer outro potencial impedimento à transmissão de ideias permitindo uma partilha fluída de experiências e conhecimentos;

- Capacidade de formação: as empresas têm que ser capazes de formar continuamente os seus funcionários mantendo-os a par da evolução das tendências e tecnologias. Providenciando aos seus recursos humanos todas as ferramentas necessárias para o seu desenvolvimento (pessoal e organizacional), a empresa incorre numa maior probabilidade de sucesso. Um funcionário que está realmente apto para ocupar o cargo a que se propõe é bastante mais motivado ajudando, desta forma, a empresa a alcançar cada vez metas mais desafiantes. Segundo Casotti & Hemais (2009) com a junção do

endomarketing, esta formação não iria consistir apenas na qualificação técnica

dos colaboradores, mas também na preocupação em lhes proporcionar uma perceção mais clara do impacto das suas competências no desempenho da

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empresa. Reconhecendo o seu contributo, a empresa está a valorizar o trabalho e desempenho do colaborador;

-Capacidade de acompanhamento e avaliação: por forma a evitar que o desempenho do colaborador esteja abaixo do desejado, o gestor de recursos humanos deve acompanhar de perto a performance dos funcionários, avaliar corretamente o seu desempenho e, se tal for necessário, aplicar estratégias que o melhore;

- Capacidade de motivação: é mais fácil encontrar pessoas competentes do que pessoas comprometidas. Neste sentido, é da responsabilidade do gestor gerir os potenciais conflitos entre colaboradores, implementar o espírito de equipa, a comunicação e o profissionalismo. Muitas vezes, a descentralização do poder incute, nos funcionários, sentimentos de comprometimento.

Os estudos sobre a Gestão dos Recursos Humanos também lembram que a junção das estratégias de GRH com ações de marketing interno refletem-se em resultados organizacionais mais atrativos (Fonseca, 2004).

Seguem-se alguns dos exemplos desta complementação:

 Em muitas organizações, o processo de recrutamento e seleção dos colaboradores é demasiado simplificado. Por forma a combater a mão-de- obra pouco qualificada e os elevados níveis de rotatividade de funcionários que oferecem serviços de qualidade reduzida, cada vez mais se verifica a implementação de estratégias de endomarketing em simultâneo com a GRH. A primeira fase passa pela definição dos cargos disponíveis, descriminando detalhadamente as competências técnicas e pessoas necessárias para a sua execução (Castro, 2010). Neste campo, o conhecimento sobre as expetativas reais dos clientes, é um fator importante pois o candidato escolhido para ocupar um lugar de atendimento tem que ser capaz de se relacionar, ir ao encontro do pretendido e satisfazer as necessidades do público-alvo. A etapa seguinte é a das entrevistas. Mesmo sendo executadas por profissionais de RH, estas devem envolver diversos colaboradores e entrevistados no sentido em que, desta forma, serão entrevistas mais

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versáteis e direcionadas para a realidade da empresa (Casotti & Hemais, 2009).

 Outro aspeto que merece mais atenção por parte das organizações é a desmotivação dos funcionários. Essa situação deve-se, em grande parte, a duas situações: ou o colaborador já não é útil para a empresa, ou não possui mais interesse em continuar a sua colaboração. Quando esta última acontece o endomarketing entra, no sentido de perceber qual o motivo do afastamento e procura desenvolver políticas e procedimentos para combater e prevenir este problema através de, por exemplo, o desenvolvimento de sistemas de avaliação e recompensa apropriados para cada funcionário. Segundo Berry & Parasuraman (Casotti & Hemais, 2009) no passado, a avaliação de desempenho era baseada apenas na comercialização dos produtos e/ou serviços e desvalorizava a perceção que o cliente tinha de quem os vendia/prestava, nomeadamente a empatia, recetividade e prontidão. Um correto sistema de avaliação de desempenho e recompensa necessita de ser coerente com a formação dada aos funcionários, ir ao encontro das funções desempenhadas, ser corretamente percebido pelos avaliados, ser aplicado de forma equitativa, ser frequente, e utilizar metodologias diversificadas para ser possível perceber as diferentes perspetivas sobre o desempenho e permitir as opiniões dos colaboradores, uma vez que isso irá demonstrar a sua importância para com a organização. Os colaboradores devem ser considerados como os pensadores da organização. De acordo com a sua experiência, sabedoria e formação, a instituição está apta para estabelecer e implantar métodos consistentes que se adequem às necessidades dos consumidores. Por conseguinte, atentar às exigências do capital humano de uma organização, não deve ser visto como um prémio ou valorização por parte da entidade, mas sim com um processo que permite a sua sobrevivência e o alcance de resultados vantajosos (Cervi & Froemming, 2017). No entanto, as empresas não vigoram se não forem constituídas por bons profissionais. Não adianta as organizações investirem em colaboradores que não estão dispostos a comprometerem-se com o futuro da

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empresa. É, então imprescindível, a dedicação de ambos os lados pois um depende do outro (Coutinho, Delfino, & Costa, S/D).

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