Para que se entenda o impacto do OSA do cliente analisado, deve-se ter em mente o desenho da cadeia de suprimentos padrão da empresa. Em seguida, deve-se caracterizar o cliente a ser analisado, de modo a entender o funcionamento da sua cadeia específica e os indicadores a ele relacionado.
É importante mencionar que, para a empresa em análise, a meta para o valor ideal de OSA é de 95%. A diferença de 5% entre o valor da meta e a situação em que todas as prateleiras estariam devidamente preenchidas (100%) é explicada pelo "trade-off"entre manter o OSA em 100% e o alto custo da operação. Muitas vezes, para manter as gôndolas 100% preenchidas, é necessário fazer operações sem utilizar a capacidade total das carretas ou operações em que o custo logístico de preenchimento das gôndolas não é compensado pelo lucro total recebido. Nesses casos, torna-se mais rentável para a empresa manter os níveis de OSA em 95% do que em 100%. De todo modo, quanto maior a taxa de disponibilidade em gôndola, melhor para a rentabilidade da empresa, contanto que isso não ultrapasse suas limitações logísticas e operacionais.
3.1.1 A cadeia de suprimentos da empresa em questão
O caminho do produto ao longo da cadeia de suprimentos da empresa estudada passa pela sequência de responsáveis descrita na Figura 7. A empresa possui duas unidades de fabricação, quatro opções para distribuição (CD Próprio) - sendo duas delas referentes às fábricas próprias, sete times de "supply"e logística e, a partir do centro de distribuição do cliente (CD Cliente), a movimentação do produto passa a ser de responsabilidade do próprio cliente. O funcionamento dos elos da cadeia é descrito na sequência.
Figura 7: Cadeia de suprimentos da empresa
3.1.1.1 Centros de fabricação e distribuição Brasil
• Itatiaia (RJ) - Fabricação e Distribuição • Louveira (SP) - Fabricação e Distribuição • Cabo de Santo Agostinho (PE) - Distribuição • Uberlândia (MG) - Distribuição
Cada unidade de fabricação é responsável por determinadas categorias da indústria , sendo dividas conforme indicam os Quadros 4 e 5.
Quadro 4: Produtos fabricados na planta de Itatiaia
Unidade de Negócio Categorias
Cuidados Pessoais
Lâminas masculinas Espumas de barbear Lâminas femininas
Desodorantes Cuidados com Cabelos
Linha feminina 1 Anticaspa Masc/Fem Linha feminina 2 Cuidados Bucais Escovas Enxaguantes Creme dental básico Creme dental premium
Quadro 5: Produtos fabricados na planta de Louveira
Unidade de Negócio Categorias
Fraldas
Fraldas premium Fraldas regulares Lenços umedecidos
Limpeza de Roupas Amaciantes
Lava roupa líquido
Cuidados Femininos Absorventes
Protetor diário
Ambas as fábricas são utilizadas também como centro de distribuição para vários clientes do Brasil - clientes cujo volume de compra é alto o suficiente para conseguir formar lotes de cargas oriundas de cada fábrica.
Para os demais clientes do país, que possuem um volume menor de compra, há o centro de distribuição de Cabo de Santo Agostinho (PE) e Uberlândia (MG). Esses centros possuem o portfólio completo da indústria para suprir a formação de cargas para os clientes.
3.1.1.2 "Supply Management Team"/ Logística/ Distribuição
Cada macro região possui uma pessoa responsável por fazer a conexão entre demanda e suprimento de cada planta da indústria. Essas pessoas são responsáveis por fazer a divisão e projeção de demanda de cada categoria e repassar os valores para a produção.
As macro regiões de "supply"são divididas em:
• Região Sul (RS/SC/PA) • Sudeste 1 (SP/RJ)
• Sudeste 2 (MG/ES)
• Centro Oeste (MT/MS/MG) • Nordeste 1 (BA/SE/AL/PA) • Nordeste 2 (PE/RN/CE/PI/MA) • Norte (AM/RR/AP/PA/TO/RO/AC)
Cada representante também centraliza a logística dos clientes, auxiliando na formação de lotes de carga, modo de transporte e contato com transportadoras terceirizadas. Os trâmites até a descarga ficam sob responsabilidade desses representantes, que também lideram uma equipe que auxilia em todo o processo logístico - cada macro região contém dois auxiliares que ficam em acesso total na formação, separação, agendamento e liberação das cargas, sempre verificando a disponibilidade de "supply"para conseguir entregar com eficiência nos clientes.
3.1.1.3 Centro de distribuição do cliente e lojas
A partir da chegada das mercadorias nos centros de distribuição de cada cliente, a transferência para as lojas finais fica sob responsabilidade dos próprios clientes. Ocorre que algumas lojas/regiões não possuem centros de distribuição, nesse caso, a indústria finaliza a entrega na própria loja do cliente. A depender da dimensão das lojas, estas podem suportar carretas ou meias carretas de produtos para suprir suas necessidades, não necessitando de um CD para atendê-las. Nesse sentido, existem três perfis de clientes, quanto ao armazenamento:
• Cliente revendedor (ou distribuidor): esse tipo de cliente recebe as cargas provindas da indústria e armazena em unidades próprias para fazer a revenda e distribuição dos produtos para as lojas finais. Esse perfil é utilizado para que a indústria consiga alcançar desde lojas de pequeno porte (mercearias e mercados de bairro) até lojas maiores (supermercados) que não possuam CD próprio e, portanto, precisem de um distribuidor para fazer seu armazenamento.
• Cliente final com centro de distribuição: existem clientes que possuem uma rede de lojas estruturadas para centralizar o recebimento de diversas indústrias e redistribuir para as lojas finais da rede. Esse método ocorre principalmente com as maiores bandeiras de supermercados e hipermercados, nos quais o volume de compra e venda é grande e requer armazenamento próprio.
• Cliente final com entrega direta em loja: Algumas bandeiras grandes do mercado brasileiro possuem lojas em localidades distantes dos próprios CDs da rede, e a indústria de bens de consumo aqui estudada também realiza entregas de volumes para lojas grandes (ou lojas de "atacado"). Esses clientes contém depósitos físicos dentro ou fora das lojas, os quais suportam um grande volume de recebimento direto no ponto de venda.
3.1.2 Caracterização do cliente - descrição das lojas analisadas
Para o desenvolvimento do estudo de caso, foi selecionado um cliente que possui lojas por todo o Brasil, porém foram analisadas as lojas localizadas nos estados do Ceará e Piauí. Como a distribuição para cada loja pode seguir modelos operacionais diferentes, conforme descrito na seção 3.1.1.3, é necessário caracterizar o modelo de suprimento das lojas estudadas. Nesse caso, para cada um dos dois estados, o modelo de distribuição é dado de forma diferente, conforme apresentado a seguir:
3.1.2.1 Lojas do Ceará
A distribuição de produtos para as lojas do estado do Ceará segue o modelo da Figura 8. A distribuição é feita diretamente das fábricas, sem passar um CD próprio, com modo de transporte principal sendo a cabotagem por vias marítimas. A logística da empresa é responsável pelo transporte do produto até o centro de distribuição do cliente, localizado em Fortaleza (CE), a partir daí, o próprio cliente é responsável por fazer o transporte até as lojas. Seis lojas são abastecidas desta forma.
Figura 8: Modelo de distribuição para lojas do Ceará
Para as lojas do estado do Ceará, os valores de OSA nos primeiros meses do ano de 2019 variaram de 72 a 94%, como mostra a Figura 9, mantendo uma média de 83% de disponibilidade em gôndola. Desta forma, para que a meta de 95% de OSA seja atingida, é necessário melhorar a média do indicador em aproximadamente 12%. Ao analisarmos as últimas ocorrências registradas (OSA 73%), datadas de 13 de maio, o nível de disponibilidade em gôndola deve ser melhorado em 22%.
3.1.2.2 Lojas do Piauí
Como mostrado na Figura 10, a distribuição de produtos para as lojas do estado do Piauí é feita através do CD próprio da empresa em Santo Agostinho por rodovias. Porém, a carga é destinada diretamente para as duas lojas localizadas em Teresina, sem passar pelo centro de distribuição do cliente.
Figura 10: Modelo de distribuição para lojas do Piauí
Conforme apresentado na Figura 11 O indicador OSA para as lojas do Piauí mostrou números variando de 75 a 94% entre os meses de Janeiro e Maio de 2019. A média entre as medições semanais foi de 85%. A análise realizada para este trabalho, foi considerada a medição do dia 13/05/2019 que vale 87% de disponibilidade de produtos nas prateleiras.
Figura 11: Indicador OSA nas lojas do Piauí, de Janeiro a Maio de 2019
3.1.3 Impacto da regional do Ceará no faturamento da empresa
As taxas de OSA demonstradas anteriormente se referem aos estados que compõem o time regional de vendas do Ceará. Isto é, o time do Ceará é responsável também por controlar as vendas e distribuição para o Piauí, desta forma, pode-se medir o impacto em vendas perdidas devido à ausência dos produtos em gôndolas para a região.
A nível regional, a média de OSA para a semana de 13 de Maio foi de 78,7%. De modo comparativo, a ruptura de estoque na regional do Ceará representou cerca de 19% do valor de perdas de vendas no Brasil, para a semana em questão. O OSA médio do Brasil foi de 94,5%. Observa-se que a taxa de disponibilidade em gôndola da regional do Ceará se encontra abaixo da média nacional, abaixo também da meta estipulada e com grande participação na perda de vendas da empresa.
Tendo em mãos as taxas de ruptura de estoque para cada produto e o preço de venda desses produtos, foi estimada, pela própria empresa, a perda em vendas devido a rupturas de
estoque para a regional do Ceará, bem como para todas as regiões do Brasil. O valor estimado em perdas na regional do Ceará e Piauí foi de R$ 115 mil mensais, no caso do Brasil, a ruptura representa, no total, uma perda em vendas de R$ 643 mil mensais.
Caso a aplicação do plano proposto ao final deste trabalho resulte em um aumento do OSA até atingir-se a meta de 95%, isso representará um acréscimo de aproximados R$ 79 mil por mês nas vendas da empresa. Desta forma, o impacto da ruptura de estoque se torna evidente, e, portanto, surge a oportunidade de se pensar em ações para melhoria desses indicadores, o que motiva este trabalho.