Entre o Mito Fundador e a Realidade Presente

No Camp (Brasil) todos, inclusive no setor administrativo, definem a associação não

pela sigla oficial, mas como “centro de educação popular”: “centro de assessoria e de

educação dos movimentos sociais”, “organização que trabalha junto aos movimentos sociais”.

Esta forma de apresentar a associação se refere, de fato, ao objetivo que orientou a fundação

da organização, camuflado em “centro de assessoria multiprofissional” para desviar a atenção

dos controles políticos ainda freqüentes nos últimos anos da ditadura. A maioria também tem

a história do Camp como pano de fundo para explicar seus objetivos: “construção de uma

sociedade mais justa”, “mais solidariedade e justiça”, “projeto de sociedade diferenciada”,

“participação das classes populares menos favorecidas”. Se eles reconhecem a influência da

Igreja na constituição da associação, “hoje, é diferente”: não é uma influência “institucional”,

mas nas metodologias de trabalho, “nas práticas pedagógicas de pessoas que passaram por

organizações ligadas à Igreja”. Por outro lado, referir-se à área de influências políticas

representa um “campo minado”. Fundado por militantes de esquerda, o Camp tem, até hoje,

um “visão socialista”, uma “aproximação maior com os partidos de esquerda”. Os

entrevistados reconhecem que “a maioria se identifica com o PT”, mas fazem questão de dizer

que o Camp “não é uma entidade do PT” e não tem vínculo com o aparelho do partido,

mesmo que essa posição tenha criado problema num passado recente. O Camp “procura ser

uma entidade apartidária... no campo do socialismo democrático”. Quanto à sua estrutura e

funcionamento, a mesma unanimidade: todos, menos dois, falam com relativa clareza, mas

não escondem o mal-estar criado pela restruturação em curso: “é a primeira vez que vejo, na

história do Camp, uma estrutura que funciona antes de ser deliberada pela assembléia”;

“inquieta como método, não como estrutura”; “não vejo problema se há garantias de que os

processos do Camp continuam sendo uma construção coletiva”; a questão é “o quanto vai

mexer com a democracia interna ou não”. Sendo uma ONG, o Camp tem a estrutura

característica de uma associação, com a assembléia elegendo a equipe da presidência, todos

membros voluntários, e elegendo a equipe de direção, com membros assalariados. Não parece

haver clareza, entre os trabalhadores, sobre quem pode votar ou não na assembléia: “todos”,

“todos menos a administração”, “existem diferentes níveis de trabalhadores fora a direção: os

educadores, a administração e a cozinha/limpeza. Cada um tem um nível de inserção e de

participação”. Da mesma forma, as opiniões se dividem (e são muito prudentes) em relação à

questão da liderança e do poder efetivo: para uns é “a estrutura coletiva”, para outros é “a

nova diretoria”, ou ainda “a coordenação geral”; enfim, “é uma disputa”. Em contrapartida,

todos concordam quando falam dos valores defendidos no Camp: democracia, na “construção

coletiva”, na participação, a solidariedade e o respeito à pluralidade, à diversidade.

Também em P&C (França) a organização é definida como “movimento de educação

popular”, “rede de influência”, “movimento de pensamento e de ação”. É na origem da

associação que se encontra a explicação do nome da organização, na utopia da construção de

uma sociedade sem barbárie, fundada no acesso do povo à cultura e ao pensamento crítico:

“Peuple et Culture, no singular”. O conjunto do movimento ainda se reconhece na carta

fundadora: “tentamos reescrevê-la em várias oportunidades, mas em vão...acho que é

significativo. Talvez uma coisa mudou, é a idéia de que a cultura é plural. Tivemos um debate

a respeito... guardamos o nome de origem, mas efetivamente, hoje, cultura deve ser entendida

no plural”. É a história que funda os objetivos e as práticas: “educação e formação para todos

ao longo de toda a vida”, “combater o obscurantismo”, “preservar um sistema democrático”.

Segundo uma entrevistada, porém, esta “idéia generosa talvez precisaria ser atualizada... Não

estou convencida de que as respostas que oferecemos sejam adaptadas à realidade de nossa

situação. A França de 2002 não é a França de 1945... Por que continuar trabalhando com o

Ofício Franco-Alemão para a juventude, fora o fato que nos traz dinheiro?”. Como o foi na

origem, a associação é “próxima de um pensamento laico, numa perspectiva política de

esquerda”, mas os membros declaram a associação “independente dos partidos políticos ou

das forças econômicas”; é primordial “não sujeitar-se a um partido, a uma coletividade ou a

uma empresa”. Enquanto todos evocam a estrutura em rede, descentralizada, como uma forma

concreta de viver a democracia e como o principal diferencial entre eles e as outras

organização do mesmo setor de atividades, suas deficiências também são levantadas: fora a

perspectiva dada à educação popular, “não vejo o vínculo entre estas diferentes estruturas”.

Seria importante “tentar contribuir coletivamente para a emergência de uma identidade

coletiva”. Para outra: “cada um faz seu negócio no seu cantinho”. Essas unidades

independentes, porém, se encontram nas mesmas instâncias de representação e de decisão

próprias da estrutura associativa: a Assembléia Geral que elege o Conselho de Administração

(voluntário) de Paris, mesmo que, segundo os entrevistados, “a Assembléia não tenha

verdadeiramente um poder de decisão”: “a maior parte das reuniões das instâncias é para

cuidar da gestão administrativa e financeira. Não é lá que se decidem as orientações nem o

eixo político da associação”. Porém, “fazem parte da Assembléia Geral, de um lado, as

associações membros e, por outro lado, os associados individuais, o “colégio de sócios”,

militantes com experiência em educação popular. É muito importante para nós... eles estão aí

para o projeto associativo, é um contrapoder útil”. Por sua vez, a “União” de Paris é uma

“equipe funcional, sem estrutura hierárquica, onde a função “empregador associativo” é

coletiva (Conselho de Administração), delegada à diretora executiva: “não me considero uma

dirigente, mas como animadora de um coletivo de assalariados”. Enfim, entre os valores

defendidos pela associação, os que mais foram sublinhados pelos trabalhadores foram aqueles

vinculados à educação popular: “igualdade de oportunidade para todos”, “direito à cultura”,

“processos de decisão democráticos” e recusa do determinismo, “podemos agir juntos para

mudar a sociedade”.

O que oferece a organização? No Camp, o processo de contratação e de seleção

reflete uma preocupação com a qualidade profissional do novo trabalhador, adicionada a sua

competência social: “nos últimos tempos, eles aprimoraram”. Antes, recrutava-se entre os

conhecidos, entre pessoas indicadas. Agora, “é uma seleção objetiva”: divulgação em

organizações sociais e universidades, análise de curriculum vitae, entrevista, elaboração de

texto, debate coletivo, pontuação. É o trabalho de uma equipe: “a gente vê isso como um

processo de formação” que terá continuidade na própria organização. A formação para o

trabalho, a capacitação é aberta a todos, independentemente do setor de trabalho: “existe a

possibilidade no orçamento, basta pedir”. Também é considerada como parte da formação a

participação em seminários e colóquios, representando o Camp. Para os cursos formais não há

política claramente definida, “fica na iniciativa pessoal”, entretanto, pedir causa, às vezes,

constrangimento: “parece que a pessoa quer um benefício próprio”. Quanto à formação

interna, temática, relacionada aos objetivos, valores e métodos de trabalho, “não tem tempo”,

há envolvimento demais com o trabalho. Existe, porém, uma demanda e propostas para o ano.

Já houve tentativa, mas sem continuidade. Uma avaliação do trabalho é feita duas vezes por

ano sob a forma de relatório, “mas é mais um ato informativo do que uma reflexão coletiva”.

Não há avaliação de desempenho pessoal, mas todos sentem sua necessidade: “sinto muita

vontade de reflexão com os outros colegas”, “é uma necessidade coletiva”, porque há

necessidade de desenvolver “a capacidade da equipe enfrentar suas limitações... de forma

madura e coletiva”. A situação cria insatisfação mas também expectativa com a chegada da

nova direção, porque faltam mecanismos objetivos: a avaliação se faz nos corredores, nos

comentários (“jogo de intrigas”), o que cria um péssimo clima na equipe, em que o afetivo e o

profissional se misturam. Tratando-se dos salários, todos se declaram satisfeitos. “Estamos

numa média igual de quem desenvolve esse mesmo tipo de tarefa, com uma vantagem... nós

temos carteira assinada, temos benefícios, enfim, temos nossos direitos garantidos.. e a

maioria desses trabalhadores não tem”. “Para a maioria das pessoas que trabalha aqui no

Camp, é um salário que eles não encontrariam em outros lugares”. Não há, entretanto, acesso

à grade de salários: “precisaria mais transparência”, mesmo achando normal haver salários

mais altos em função da responsabilidade ou da formação. Outras críticas: no caso do pessoal

técnico, “há incoerência entre o discurso do Camp sobre a dignidade do trabalhador e a

realidade aqui”. Estes salários estão na média do mercado, mas “deveria ser discutido”.

Reconhecem, porém, que a remuneração é um assunto que “causa constrangimento”, “muito

difícil de se tocar” com os membros da diretoria, como se devesse ficar em plano secundário.

A associação não oferece apenas trabalho e salário, também tem certas exigências: já

se falou da competência profissional (“qualificação voltada para as áreas humanas”), mas que

nem sempre é sinônimo de diplomação e que não descarta, de longe, a competência social.

Isto é: “comprometimento com a educação popular”, “envolvimento com os movimentos

sociais”, “desejar a construção de um novo projeto de sociedade”, “experiência em

organizações sociais”, e, além disso, “identidade ideológica com o Camp”, “com a esquerda”.

Enfim: “uma certa militância” e um perfil “coletivo”.

Na sede de P&C, em Paris, a oferta de trabalho é em função da demanda dos setores

interessados: “sempre tem processo de oferta de posto de trabalho para receber várias

candidaturas”, mas “a cooptação é muito forte... a gente tenta evitar a cooptação direta para

não cair na cooptação fusionista”. A contratação é feita em função de uma tarefa determinada,

“o que prevalece é o aspeto profissional”, na base da análise de currículo, de uma entrevista

com a diretora, um membro do Conselho de Administração (C.A.) e um representante do setor

contemplado. No restante da rede cabe a cada associação fazer sua seleção. A contratação de

trabalhador de menos de 30 anos entra no quadro dos empregos subsidiados pelo Estado.

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No

quadro deste trabalho a formação é concebida como “autoformação coletiva” e fala-se mais

em “espaços de formação em vez de ações de formações”, espaços nos quais os trabalhadores

crescem juntos, confrontando suas práticas (a “formação experiencial”). É o papel que

preenche a “Universidade de Verão”, organizada todos os anos pela sede e destinada a todos

os membros da rede. P&C facilita também, e até incentiva, formações de cunho técnico para

os funcionários administrativos: “é uma negociação com o setor de formação”. Quanto ao

acompanhamento e avaliação do trabalho efetuado, “não se trata de um processo sistemático”

que, aliás, não se realiza muito. Houve experiências de avaliação coletiva ou de entrevista

entre um membro do CA, diretora e o trabalhador, mas “tem gente com quem isso funciona

bem, outros não”. Segundo a avaliação de um trabalhador, “essa comissão era muito

mesquinha”. Nas organizações da rede, varia de uma associação para outra. A associação

oferece, além de trabalho, salários. Na “União”, as reações são diversas: “somos bem pagos,

tenho um salário que me convém. Estaria no setor privado, talvez ganharia duas vezes mais,

mas não é meu objetivo na vida...”; “somos mal pagos, como em outras associações, mas com

um nível de competência bem superior a muitas indústrias onde se paga duas vezes mais”.

Quanto ao setor administrativo, cujos salários são subvencionados, a satisfação é relativa, mas

“nas regiões, o pessoal não tem sempre um bom salário... Aqui, nunca temos preocupação na

hora de receber, mas não é sempre assim nas associações locais”.

A organização tem também suas exigências: para trabalhar em P&C tem que ter

“gosto para a associação, para a educação popular e a interdisciplinaridade”, ter experiência

anterior em associação, disponibilidade e “capacidade de se inscrever numa dinâmica

coletiva”, enfim, acreditar “na ação da educação popular, na sua capacidade de mudar as

pessoas e a sociedade”. Do ponto de vista profissional, para o êxito de um “saber fazer”

específico, precisa-se de “gente com temperamento pedagógico... em geral, gente com

formação em Ciências Humanas”, é necessária “uma formação geral sólida com muita

capacidade de adaptação, porque os objetos de trabalho mudam muito rapidamente”. Dupla

exigência, então, ao mesmo tempo profissional e ideológica.

Nas relações de trabalho, os trabalhadores do Camp estabelecem uma diferença entre

conflitos e contradições. Existem contradições entre o que parece valores e objetivos do Camp

(democracia, emancipação do trabalhador) e a realidade cotidiana. Em primeiro lugar, sobre

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os salários, sobretudo quando se trata dos pequenos salários: “relação salarial de

dependência”, “ prática do modelo capitalista”, “lógica de mercado”. Em segundo lugar, sobre

a participação enquanto possibilidade de expressão: a falta de expressão de certos

trabalhadores é relacionada “com a maneira como a pessoa se situa dentro do Camp”, eles

“interiorizam a maneira como são vistos”, não se sentem “parte” da associação. Ainda em

relação à participação, “existem diferentes níveis de trabalhadores... cada um tem um nível de

inserção, de participação” que cria a sensação de “ficar de fora”, dependendo do nível em que

se situa. Em terceiro lugar, sobre a formação: consta no planejamento que precisa “investir na

capacitação interna da equipe”, mas, na realidade, é visto como busca de beneficio pessoal.

Outra contradição é a situação da cooperativa, que de cooperativa só tem o nome: “o Camp se

comporta como um patrão capitalista”, “assunto tabu” que leva a perguntar “onde está a

democracia?” Enfim, a questão de gênero é percebida como “muito forte”, “isso choca”.

Em relação aos conflitos, alguns hesitam em usar o termo, fala-se em problemas, como

se o conflito pudesse depreciar a imagem do Camp. “Não existe conflito maior”. Outros

reconhecem que existem, mas encontram dificuldade para identificá-los. Aparecem, em

primeiro lugar, conflitos estruturais. O principal e mais citado é a mudança na diretoria, fator

de divisão e de resistência no grupo de assessores. “Não houve discussão prévia”,

“centralismo antidemocrático”. O poder parece concentrado nas mãos de um só: “falta

comunicação”, “ele mudou muita coisa, mas sem consultar as pessoas”. Vêm, em segundo

lugar, os conflitos interpessoais: dificuldade de partilhar o trabalho, “isso pode implodir o

trabalho”; funcionamento em “ gavetas”, “cada um fica no seu cantinho”, “no seu curral”.

Uma pergunta: “qual é a relação do trabalho de cada um e do conjunto?” O problema seria

não conseguir “ser um centro de reflexão coletiva, de criação coletiva”. Em terceiro lugar,

conflitos relativos à prática do trabalho: a falta de avaliação do desempenho gera desconfiança

e tensões na equipe, insatisfação em outros setores: “onde deve ir o trabalho de cada um?”,

“existe uma disputa entre as pessoas”. Ainda na prática do trabalho, os horários e

compensações não têm critérios claros: para uns valem diretrizes, para outros não. Além do

mais, a recente opinião da nova diretoria (e questionada) leva a considerar o trabalho como

“vocação”. Enfim, existem conflitos sobre as orientações: qual deveria ser o lugar e a

influência de uma ou outra corrente do PT no Camp? Como administrar a adesão a projetos

do atual governo? Há também o problema das lideranças do PT que se afastaram do Camp

para participar do governo popular e estão retornando hoje “com outro tipo de relação ao

trabalho”, e com a determinação de ficar no poder: isso sim, os trabalhadores reconhecem que

“gera conflito”. Quando se fala do sindicato como recurso para os trabalhadores, a reação é a

mesma para todos: risos ou denegação enérgica. Não faz sentido procurar o sindicato porque a

direção do Camp até agora não assumiu um “papel de patrão e não convém assumir”; seria

uma espécie de “traição” ao Camp, no sentido de expor suas contradições, “aqui é uma

equipe... os conflitos são resolvidos aqui” (insistência), “não existe atrito capaz de mobilizar

as pessoas para uma reivindicação comum... pode ser que mude com a mudança de direção”.

Todos optaram por pagar a contribuição sindical, mas ninguém sabe o nome do sindicato.

Nesta recusa, as responsabilidades são divididas: “na empresa privada, tem espaço de

discussão a respeito do sindicato. Aqui tem receio: não é medo... mas parece que se tu falas

desta questão, tu estás sendo pouco político, tu não estás pensando a sociedade como um

geral... aqui a contradição não está na estrutura, mas em cada um de nós”; “o sindicato aqui é

uma questão contraditória até para os sindicatos por causa da relação Camp/sindicatos. O

próprio sindicato não se interessa: ‘ali não é necessário, não vamos mexer... sindicato intervir

numa ONG pode ser muito complicado... pode ter repercussão política maior’...”.

No caso de P&C, as relações de trabalho criam tensão e mal-estar não apenas entre os

assalariados, mas também entre os responsáveis pelas associações: “sobre a gestão dos

recursos humanos... muitos não têm a formação para assumir esta gestão... e colocar isso em

debate no nível nacional significaria aceitar o olhar dos outros sobre a situação”. Se as

tensões, contudo, aparecem mais entre os assalariados, não é porque elas “se encontram mais

entre eles, mas porque eles se expressam mais”. Existe, entre os entrevistados, muita

dificuldade em utilizar o termo “conflito”, como também falta de unanimidade sobre a

questão. Para uns, “grandes conflitos não”, mas apenas reivindicações, como na ocasião da

instauração do regime de 32 horas semanais; “é raro que tenha problemas... isso não quer

dizer que, de vez em quando, não tenha dificuldades...”; “não tem, em P&C, situações que

possam gerar conflitos imediatos: não é uma associação de exploradores, não é uma

associação mercantil ou a serviço do Estado”. Para outros, “conflitos, tem, sim, mas uma

coisa chama a atenção, é que os conflitos não são exacerbados, podemos contorná-los e

continuar vivendo juntos”. Existe, entretanto, uma opinião discordante: “como em toda

associação, há um pouco de hipocrisia: um discurso humanitário, mas de fato, eles agem

como qualquer empregador do setor privado”. De que tipo de conflito se trata, afinal? Em

primeiro lugar, conflitos específicos ao mundo do trabalho: “em certas regiões, os

assalariados são muito mais organizados” e encaminham suas reivindicações salariais por

meio dos representantes sindicais; a respeito da passagem para as 32 horas semanais, houve

“abuso de poder por parte do CA, que não sabe o que é ser assalariado”. Em segundo lugar, há

conflitos específicos ao mundo associativo, cristalizados na dificuldade de articular a relação

assalariado/empregador: “numa associação, o que os trabalhadores querem é ter um

empregador na sua frente... um interlocutor que aceita o diálogo social” Como o empregador

associativo é coletivo, “a tendência é pensar que sempre é o outro, o vizinho, que deve

assumir as responsabilidades”, ou então, é o diretor ou o secretário geral que é

responsabilizado: “é pensar mal a dinâmica associativa... fazer assumir isto por uma pessoa

só”. De outro lado, “tem esta idéia que não se deve mexer nessas questões, a priori

satisfatórias, já que estamos no setor associativo...”. Em terceiro lugar, tem conflitos próprios

a P&C, relativos ao problema mais polêmico da relação entre assalariados e voluntários:

“historicamente, considera-se que os mais ‘puros’ na associação são os voluntários”, por

serem mais desinteressados, enquanto “os assalariados estão aí para ganhar seu salário”. Além

do mais, “tem uma espécie de mito segundo o qual o assalariado detém todas as informações,

porque está na associação no dia-a-dia”, o que gera, por parte dos voluntários, o medo de ver

crescer o poder dos assalariados e, se isso viesse a acontecer, segundo eles, “a associação

estaria perdida”. Assim, existe “uma visão negativa do assalariado associativo”. E quando se

fala de uma eventual mediação dos sindicatos, a reação é de desinteresse: “são pequenas

equipes, então não há obrigação de ter um delegado sindical”; “os assalariados não pensam no

assunto”; “é interessante, porque ao mesmo tempo temos, do lado dos voluntários, algumas

pessoas que foram bastante implicadas no meio sindical”; “tem muito pouco e até nenhuma

filiação aos sindicatos. É uma doença entre os trabalhadores associativos... as situações

potenciais de conflito são resolvidas entre as pessoas”.

No documento acervo.paulofreire.org Este documento faz parte do acervo do Centro de Referência Paulo Freire (páginas 148-155)