Equipe responsável pela implantação e coordenação das atividades do

O caráter multidisciplinar do processo ressalta a necessidade de estabelecer uma equipe de gestão, responsável pela coordenação e o encaminhamento das atividades dos diferentes setores do negócio.

Tabela 2.4- Equipe responsável pela implantação e coordenação das atividades do processo S&OP

Membro da equipe Atividades

Gerente líder do processo

Coordena as atividades da equipe, distribui atividades, cobra prazos, lidera reuniões e promove a integração da equipe

Analista de demanda

Coordena as etapas de prever e planejar vendas e monitora os indicadores respectivos. Está envolvido com as diretrizes estratégicas das áreas de marketing, vendas e desenvolvimento de produto com o propósito de alinhar iniciativas para estimular a demanda e validação contínua do portfólio dos produtos da empresa

Analista de inventario ou estoque

Gerencia as informações de volumes, qualidade e validade dos estoques, o objetivo é evitar a ruptura na disponibilidade material. Analista de operações Analisa as restrições da capacidade da cadeia, assim também como

o planejamento dos volumes de produção Analista de indicadores

Estrutura a coleta de dados para o cálculo dos indicadores de desempenho da cadeia, fornece relatórios de avaliação de desempenho dos processos e do negócio.

Fonte: Stefano Jr & Batocchio (2009)

De acordo com Arozo (2006), os fatores críticos de sucesso no processo de implantação do S&OP necessitam de todas as áreas da empresa trabalhando de forma integrada, para tanto é indispensável:

Comprometimento da empresa: refere-se ao grau de envolvimento efetivo do corpo diretivo da empresa no processo de S&OP, com que assiduidade está presente nas reuniões e qual o grau de interação das decisões tomadas. A participação eficiente das áreas direta ou indiretamente afetadas também forma parte deste compromisso.

Planejamento das reuniões: as reuniões de S&OP estão constantemente sujeitas à perda de foco e discussões de menor relevância. Assim, o planejamento das reuniões definirá a pauta para manter o foco das discussões e sua comunicação prévia permitirá aos envolvidos se preparar antecipadamente com sugestões, idéias, alternativas e possíveis cenários de trabalho.

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Definição de responsabilidades: além de se deixar claras as responsabilidades dos representantes de cada área dentro do processo, é aconselhável a definição de um sponsor e de um responsável pelo processo de S&OP. O sponsor vigiará a manutenção do processo na empresa, a remoção de possíveis impedimentos, a incorporação de recursos necessários adicionais (participação de novas pessoas, aquisição de alguma ferramenta) e dará suporte geral ao processo. Com relação ao responsável, sua principal responsabilidade é gerenciar a execução de cada uma das etapas do processo, incluindo o cumprimento dos prazos e a condução das reuniões de planejamento.

Horizonte de planejamento: está relacionado não só ao período total de planejamento, mas também ao momento a partir do qual este se torna mais detalhado. Sua importância está na participação das áreas ao desenvolver seu planejamento específico.

Ferramentas de apóio, o uso das ferramentas de apoio à decisão tem espaço tanto nas atividades isoladas do planejamento como nas etapas de previsão de vendas e do planejamento da produção, quanto a etapa de resolução de possíveis conflitos entre estes planos. Estas ferramentas devem avaliar o impacto das possíveis alterações nas áreas envolvidas, bem como de toda a empresa.

Grau de agregação: o importante é identificar previamente a real necessidade de fragmentação de planejamento de cada área ao longo de cada etapa do horizonte de planejamento. O processo de discussão do S&OP deve se basear sempre no grau de informações o mais agregadas possível, mas que ao mesmo tempo atenda a todas as necessidades de planejamento do negócio.

Acompanhamento financeiro: as reuniões de S&OP podem ser utilizadas para acompanhamento e revisão do orçamento geral da empresa, não só do ponto de vista de volumes como também de receita e lucratividade. Mudanças no planejamento de vendas resultantes do processo S&OP influenciam no aspecto financeiro.

Documentação do processo: para garantir processos de S&OP de sucesso, é necessário contar com documentação que registre o nível de planejamento definido, os participantes, responsabilidades, prazos e objetivos de cada etapa do processo.

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Dinâmica das reuniões: o objetivo fundamental das reuniões de S&OP é gerar fóruns de discussão e de tomada de decisão. O papel informativo da comunicação dos planos de produção e vendas insere-se como parte intrínseca das reuniões.
Monitoramento de desempenho: através da mensuração dos indicadores de

desempenho do processo obtém-se resultados e feedback para o novo ciclo de trabalho.

Conforme Bremer (2008), as principais tendências na condução do processo de S&OP nas organizações são as seguintes:

a. Customização do atendimento da cadeia por diferentes perfis de demanda; b. Recentes avanços na tecnologia da informação;

c. Envolvimento dos principais clientes e fornecedores nos ciclos de S&OP; d. S&OP global;

e. Geração de cenários de riscos de ruptura da cadeia;

f. Inserção de variáveis de práticas sustentáveis no processo de S&OP.

S&OP se apresenta como um processo estruturado, em forma de reuniões mensais, onde as informações coletadas pelos diferentes departamentos (finanças, vendas, produção e engenharia) são discutidas, analisadas, e ao final, com o compromisso de todos os representantes destas áreas, os planos funcionais de cada departamento são aprovados.

2.4.3 Tecnologia da Informação (TI) acompanhando o desenvolvimento do S&OP