Escolha de processos de modelos contínuos

A ISO/IEC 15504-4 [2004] descreve uma abordagem simples para o estabelecimento de capacidade alvo, baseado no conjunto de processos definidos na ISO/IEC 15504-5 [2006] como um Modelo para Avaliação de Processo (PAM). Esta abordagem é descrita a seguir com seus quatro passos e comentado em relação a um exemplo de um resultado que está ilustrado na Figura 43. Cada passo é descrito por um nome, ações e racionalidade.

No Passo 1 é selecionado um conjunto inicial de processos. A ação é selecionar os processos da categoria fundamental, excluindo qualquer processo não relevante para os requisitos especificados. A racionalidade é que os processos da categoria fundamental da ISO/IEC 15504-5 contribuem mais diretamente para os serviços e produtos entregues.

No Passo 2 são definidas as pontuações dos atributos de processo requeridos para cada processo da definição inicial. A ação é atribuir a pontuação F (“fully”) para todos os atributos de processo dos níveis 1, 2 e 3 de capacidade. A racionalidade é que esta abordagem garante que os processos selecionados sejam executados, gerenciados e padronizados.

figura adaptada de [ISO/IEC 15504-4 2004, p. 10, Figura 2]

PA 1.1 PA 2.1 PA 2.2 PA 3.1 PA 3.2 PA 4.1 PA 4.2 PA 5.1 PA 5.2 Completamente atingido Parcialmente atingido Largamente atingido Não atingido Processos, conforme definidos na ISO/IEC 15504-5:

Níveis de Capacidade e Atributos de Processo, conforme definidos na ISO/IEC 15504-2:

Executado Gerenciado Estabelecido Previsível Em Otimização

Não requerido F N L P F F F F F F F F F F F F F F F F L L L L L L L L

Pontuação, como definido na ISO/IEC 15504-2:

ENG.1 Elicitação de Requisitos ENG.3 Projeto da Arquitetura de Sistema SUP.8 Gerência de Configuração MAN.5 Gerência de Riscos ACQ.2 Seleção de Fornecedor

Figura 43 – Exemplo de escolha de processos e níveis de capacidade com a 15504-4 No Passo 3 são revisadas e ajustadas as pontuações dos atributos de processo requeridos para cada processo da definição inicial. A ação é acrescentar pontuações para os níveis 4 ou 5, reduza

pontuações para os atributos do nível 3. A racionalidade é que acrescentando os atributos de processo dos níveis 4 e 5 para alguns processos pode ser justificado para reduzir os riscos relacionados a processo. A Figura 43 ilustra esse caso onde o perfil de processo alvo para o processo ENG.3 de projeto da arquitetura de sistema inclui os atributos de processo do nível 4 de capacidade. Algumas vezes, a remoção de atributos do nível 3 pode ser feita. A Figura 43 também ilustra esse caso onde o perfil de processo alvo para o processo ENG.1 de elicitação de requisitos consideram apenas os atributos dos níveis 1 e 2.

No Passo 4 são acrescentados outros processos, com as pontuações de atributo de processo requeridos para cada um desses processos acrescentados. A ação é acrescentar os processos de apoio e organizacionais do ciclo de vida. A racionalidade é que os processos de apoio e organizacionais do ciclo de vida são críticos para estabelecer níveis altos de capacidade dos processos da organização. Vários atributos de processo estão relacionados aos processos de apoio e organizacionais do ciclo de vida. Por exemplo, se o atributo de gerência de execução (PA2.1) for incluído para os processos primários, então o processo de gerência de projeto deve ser incluído. A capacidade alvo dos processos de apoio e organizacionais é dirigida pelo quanto eles apoiam os atributos de processo dos processos selecionados inicialmente. Outros processos organizacionais e de apoio também devem ser incluídos quando eles forem considerados relevantes para a determinação da capacidade ou para a melhoria contínua.

O iCMM também define uma abordagem para escolha de processos [já descrita na seção 2.3.2]. Em geral, o grupo de áreas de processo em um nível de maturidade é considerado como uma fundação essencial para o próximo incremento do progresso refletido no nível de maturidade seguinte.

O método FAME (Fraunhofer IESE Assessment Method, método de avaliação do Fraunhofer IESE) [Beitz et al. 1999] define uma abordagem para seleção dos processos mais relevantes para o negócio da organização, que serão avaliados e considerados para melhoria. Os processos são selecionados entre aqueles da ISO/IEC TR 15504. Para tanto são utilizados três visões:

• Modelagem das dependências entre produto e processo: baseados nas metas de qualidade do produto, os processos relacionados são identificados utilizando um repositórios destas dependências;

• Estudo dos processos influentes: Os processos relacionados são selecionados baseados nas metas de desempenho desejadas que são derivadas dos resultados do projeto SPICE Trials;

• Experiência baseada em heurísticas: Heurísticas simples são utilizadas para selecionar os processos mais relevantes baseado na coleção de experiências dos avaliadores entre os processos a serem melhorados e resultados de desempenho.

O método RAPID (Rapid Assessment for Process Improvement for Software Development, Avaliação Rápida para Melhoria de Processo para Desenvolvimento de Software) [Rout et al. 2000c] define um perfil de capacidade de processo fixo que é utilizado como referência para uma avaliação rápida. Os processos selecionados da ISO/IEC TR 15504-5 são os seguintes: CUS.3: Requisitos de Software, MAN.2: Gerência de Projeto, SUP.3: Garantia da Qualidade, MAN.4: Gerência de Riscos, ENG.1: Desenvolvimento de Software, SUP.2: Gerência de Configuração, SUP.8: Resolução de Problema e ORG.2.1: Estabelecimento de Processo. A racionalidade desta escolha é que os processos CUS.3, MAN.2, SUP.3, SUP.2 formam a base do que deve ser melhorado, e os processos MAN.4, SUP.8 e ORG2.1 são instrumentos para esta melhoria. Esse método foi utilizado em pelos menos 22 empresas na Austrália e a evolução da melhoria nessas empresas foi acompanhada [Cater-Steel et al. 2004].

OWPL (Observatoire Wallon des Pratiques Logicielles, Walloon Observatory for Software

Practice, Observatório de Wallon para Práticas de Software) é uma metodologia para início de melhoria de processo em micro e pequenas empresas [Habra et al. 1999, Habra et al. 2002, Laporte et al. 2005] [Figura 44].

O modelo OWPL é composto por dez processos, cada um com de três a doze práticas, baseados nos modelos SW-CMM e ISO/IEC TR 15504: Gerenciamento de requisitos, planejamento de projeto, acompanhamento e monitoramento de projeto, desenvolvimento, documentação, teste, gerência de configuração, gerência de fornecimento, gerência da qualidade e capitalização de experiência. Esses processos formam um perfil de capacidade fixo para a avaliação e a melhoria.

O método OWPL é composto por três fases. Na primeira fase são feitas uma micro-avaliação da empresa, algumas ações de melhoria e uma nova micro-avaliação após a melhoria. Esta micro- avaliação utiliza um questionário, com um total de 18 questões, que cobrem uma descrição da empresa, comentários sobre o questionário, e seis áreas: garantia da qualidade, gerência de clientes, gerência de fornecimento, gerência de projeto, gerência de produto, e treinamento e gerência de recursos humanos. Na segunda fase são feitas uma avaliação da empresa com o modelo OWPL, algumas ações de melhoria e uma nova avaliação após a melhoria. Na terceira fase são feitas uma avaliação da empresa com o modelo ISO/IEC 15504-5 ou SW-CMM (ou um modelo do CMMI), algumas ações de melhoria e uma nova avaliação após a melhoria.

Metodologia OWPL

com dez processos: 1. gerenciamento de requisitos, 2. planejamento de projeto, 3. acompanhamento e monitoramento de projeto, 4. desenvolvimento, 5. documentação, 6. teste, 7. gerência de configuração, 8. gerência de fornecimento, 9. gerência da qualidade, e 10. capitalização de experiência. OWPL Modelo e Avaliação Micro-avaliação ISO/IEC 15504-5 ou SW-CMM Modelo e Avaliação Fase 1: Fase 2: Fase 3: repete após a melhoria Questionário,

cobrindo seis áreas: 1. garantia da qualidade, 2. gerência de clientes, 3. gerência de fornecimento, 4. gerência de projeto, 5. gerência de produto, e 6. treinamento e gerência de recursos humanos Fases:

Figura 44 – Metodologia OWPL

De maio de 2003 a junho de 2004, uma equipe de pesquisadores do SEI e do AMRDEC-SED (Aviation and Missele Research, Development and Engineering Center – Software Engineering

Directorate, Diretório de Engenharia de Software do Centro de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia de Aviação e Mísseis) participaram de projetos de melhoria de processo em duas organizações pequenas para estudar a viabilidade técnica da aplicação de práticas do CMMI para melhorar o negócio destas organizações [Garcia et al. 2004]. Os elementos e resultados desses projetos estão consolidados no repositório CMMI in Small Settings Toolkit [Garcia et al. 2005]. A partir do resultado desses projetos, SEI está desenvolvendo uma abordagem para aplicação do CMMI em pequenos empreendimentos [Garcia 2005]. Um pequeno empreendimento é definido de forma aproximada como uma organização com menos de 100 pessoas (pequena organização), unidade organizacional com menos de 50 pessoas (pequena unidade organizacional) e projeto com menos de 20 pessoas (pequeno projeto).

A abordagem resultante desse projeto é composta por cinco fases: (i) reunião de início, (ii) sessão de análise da diferença, (iii) implementação do plano de ação, (iv) execução dos novos processos, e (v) encerramento da interação entre os consultores e o projeto. O projeto procurou minimizar a quantidade de consultoria na empresa com um total de dois dias de treinamento, dois dias de avaliação no local e um dia de consultoria por mês.

Como é utilizada a representação contínua do CMMI-SE/SW, uma atividade importante é a escolha, para cada organização de três áreas de processo para orientar a melhoria. Para tanto, é realizado um tutorial com uma visão geral do CMMI que cobre as áreas de processo dos níveis 2 e 3 de maturidade. Para cada uma destas áreas de processo, são apresentados o propósito, objetivos e práticas da área, conforme descrito no CMMI, e um relato dos impactos típicos da área no negócio de uma organização. É realizada então uma análise de cada área para captar as áreas de processo com maior impacto e maior necessidade para a organização, por meio da compilação da classificação feita por cada participante do tutorial em termos de alto, médio ou baixo impacto e necessidade.

As principais conclusões da viabilidade técnica da utilização do CMMI em pequenos empreendimentos foram:

• “CMMI provê um conjunto de melhores práticas das quais os pequenos empreendimentos podem se beneficiar;

• a representação contínua do CMMI permite que pequenos empreendimentos foquem nas melhorias que têm um melhor retorno de investimento para o empreendimento e aprendam sobre benefícios de outros elementos do modelo;

• o alinhamento da melhoria com os objetivos estratégicos é particularmente importante para pequenos empreendimentos, e nesse caso isto foi facilmente atingido;

• melhorias simples baseadas no CMMI podem ter um impacto significativo em pequenos empreendimentos;

• mudança de práticas para seguir o modelo não é necessário na maioria das vezes; encontrar práticas alternativas e ser criativo nos produtos de trabalho é geralmente mais relevante; e

• ambos o CMMI e SCAMPI A (o método de avaliação do CMMI) podem ser simplificados para atender pequenos empreendimentos” [Garcia 2005, slide 21].