Escore e oportunidades de melhoria identificadas no Caso C

A avaliação de cada atributo foi transformada em um escore final, que representa a nota atribuída para a eficiência do sistema. A tabela 24 mostra o escore final da avaliação feita no Estudo de Caso C.

Tabela 24 - Escore final da eficiência do sistema

Categoria Pontuação Final Pontuação Máxima Percentual Estabilidade 2,5 5 50% Projeto do Sistema 7,5 13 57,7% Controle do Sistema 3,5 4 87,5% Escore Final 13,5 22 61,3%

Para nortear a priorização das oportunidades de melhoria, considerou-se como crítica a categoria Estabilidade, que ficou no limite (entre 0-50%), como moderada a categoria Projeto do sistema (entre 51-70%) e como satisfatória a categoria Controle do sistema (entre 71-100%).

Sugeriu-se à empresa priorizar ações de melhoria na categoria Estabilidade. Em relação à essa categoria, uma oportunidade de melhoria identificada é a necessidade do investimento em treinamentos às empreiteiras. Foi percebido que, a falta de entendimento do SPP pode influir na falta de estabilidade do método e dos materiais. Por este motivo, na

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reunião de discussão dos resultados com o diretor de planejamento da empresa, foi sugerido o investimento em treinamentos específicos sobre os principios lean, incluido o SPP. O representante concordou que ter o entendimento das práticas lean é mais importante do que comprender o funcionamento de ferramentas pontuais. De fato, a não conformidade com o padrão de utilização de kits para o abastecimento das vistas foi observada. Foi visto que, se os kits fossem utilizados da maneira correta, possivelmente a falta de alguns tipos de blocos não iria mais ocorrer. Também não haveria falta de espaço para a elevação da alvenaria, principalmente em áreas menores, onde faz a diferença a quantidade de blocos dispostos. Além disso, a utilização dos kits é uma maneira de evitar desperdícios de blocos, pois desperta o senso de cuidado do operador com esses materiais.

Outra oportunidade de melhoria que foi apresentada é a possibilidade de utilização de um funcionário da própria empresa para a montagem dos kits. Dessa forma, seria responsabilidade da própria empresa em montar os kits, numerando-os de acordo com as vistas. O movimentador faria a função de identificar no quadro a solicitação do kit, buscá- lo no andar térreo e transportá-lo até a vista correspondente.

Em contrapartida ao fraco desempenho das categorias Estabilidade, a categoria Controle do sistema possui muitos aspectos positivos. Os indicadores utilizados são: PPC (Percentual de Pacotes Concluídos), Causas de Não Cumprimento dos Pacotes de Trabalho, Desvio de Prazo, Desvio de Custo e Índice de Boas Práticas em Canteiros de Obras.

Atualmente, as causas do não cumprimento dos pacotes de trabalho são descobertas e discutidas na própria reunião do PPC, que dura uma hora aproximadamente. Uma oportunidade de melhoria apresentada nas reuniões de feedback e na reunião de apresentação de resultados, é que as auditorias do PPC realizadas nas quintas-feiras, além de preencher o check list, o engenheiro júnior também buscasse entender as causas para a não realização das atividades previstas, de preferência anexando fotos de situações de interesse ao documento. Dessa forma, nas reuniões do PPC, sobraria tempo para a discussão aprofundada destas causas, pensando nas possibilidades de melhorias.

Por fim, em relação à avaliação do método, foi questionado ao representante se ele via utilidade na aplicação do MASPP no sistema alvo escolhido, e se via a utilidade dele para a análise de outros fluxos da empresa. O representante reconheceu a utilidade do instrumento, tanto no fluxo estudado como em outros fluxos em obra, como a instalação de

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paredes drywall e a atividade de concretagem. Contudo, o representante relatou que, com o conhecimento atual de lean dos funcionários da empresa, até mesmo dos engenheiros, provavelmente não seria possível aplicar o MASPP. A empresa provavelmente teria que investir em um treinamento dos engenheiros sobre o SPP e demais princípios lean.

4.5 AVALIAÇÃO FINAL DO MÉTODO

A avaliação do método buscou investigar os critérios de utilidade e usabilidade do método, sob a perspectiva de dois aplicadores do método e 5 representantes dos estudos de caso. A tabela 25 mostra o resultado da avaliação final do método, bem como as questões que foram norteadoras para a avaliação.

Tabela 25 - Resultado da avaliação do método

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

QUESTÕES NORTEADORAS

PARA A AVALIAÇÃO RESULTADOS DA AVALIAÇÃO

Utilidade

O método contribui para a identificação de trade offs?

N° de trade offs identificados pelos aplicadores: quatro ao todo O método contribui para a

identificação de oportunidades de melhoria?

N° de oportunidades de melhoria identificadas pelos aplicadores: estudo de caso A → 11

estudo de caso B → 17 estudo de caso C → 6

Usabilidade

A aplicação do método teve um tempo de duração

aceitável/razoável?

Opinião dos aplicadores a respeito do tempo necessário para aplicar o método foi de que o tempo é razoável, levando em

consideração a quantidade de informações que podem ser coletadas. Quanto mais aprofundada for a avaliação, maior o tempo de aplicação do método

Qual a qualificação do aplicador do método?

O grau de conhecimento de lean dos dois aplicadores foram suficientes para que fosse possível mapear o fluxo, bem como

compreender todos os atributos do módulo (ii) do método

Há a possibilidade de

representantes das organizações de utilizar o método após a saída do pesquisador?

Em geral, a opinião dos representantes foi de que é possível a utilização do método em outros fluxos de valor de suas empresas

Por fim, em relação à opinião do representante do caso A sobre a utilidade na aplicação do método, este relatou que via na sua aplicação uma ótima oportunidade de melhorar cada vez mais o fluxo de balanças na empresa, e que, apesar de terem um SPP

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que se sustenta há anos, há sempre oportunidades de melhoria, e que estas ficaram visíveis com a análise realizada, como a necessidade de um movimentador com rotina padronizada. Em relação à opinião do representante do caso B sobre a utilidade do método, foi relatado que como o lean não é do conhecimento da maioria dos funcionários, alguns dos atributos provavelmente trariam algum tipo de confusão. Contudo, com os exemplos dados no MASPP (ver APÊNDICE B) os atributos eram mais facilmente entendidos.

Já em relação à avaliação do método com o representante do caso C, foi reconhecida a utilidade do instrumento, tanto no fluxo estudado como em outros fluxos em obra, como a instalação de paredes drywall e a atividade de concretagem. Contudo, o representante relatou que, com o conhecimento atual de lean dos funcionários da empresa, até mesmo dos engenheiros, provavelmente não seria possível aplicar o MASPP. A empresa provavelmente teria que investir em um treinamento dos engenheiros sobre o SPP e demais princípios lean.

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