Especificidade dos Ativos

Na organização industrial existem conceitos de ativos especializados e ativos específicos. O primeiro (especializado) significa que o valor do ativo é maior em um uso particular comparado com qualquer outra alternativa (há perda de valor se houver um redirecionamento do ativo para outro uso). Quando o ativo é específico significa que estará sujeito à perda de valor se utilizado fora da transação que suscitou o investimento (há perda total de valor fora do uso específico). É por isso que se diz que, em geral, os ativos específicos são também especializados, mas nem sempre os ativos especializados são necessariamente específicos.

Zylbersztajn e Neves (2000) consideram que “esta característica das transações é definida por Williamson como sendo a perda de valor dos ativos

94 envolvidos em determinada transação, no caso desta não se concretizar” (p. 29). Assim, esse autor sustenta que quanto maior for a especificidade dos ativos, maior será a perda potencial caso haja alguma ruptura de contratos.

A especificidade do ativo também pode ser dimensionada no lugar, no tempo e no capital humano, conforme descrito a seguir:

a) Lugar

É a categoria que está associada à existência de perda de valor no caso do deslocamento físico. Zylbersztajn e Neves (2000) dão o seguinte exemplo: “uma planta de esmagamento de soja poderá tornar-se inviável no caso da inexistência do produto dentro de um raio definido” (p. 30).

b) Tempo

É a categoria que está relacionada a produtos que exijam investimentos para sua produção, mas cujo valor de mercado cairá drasticamente caso não seja processado ou comercializado dentro de certo período. Zylbersztajn e Neves (2000) dão o exemplo de produtos perecíveis.

c) Capital humano

Zylbersztajn e Neves (2000) afirmam que capital humano é a categoria que está relacionada ao conhecimento acumulado pelos indivíduos em algumas atividades. Os autores trazem o exemplo de empregados que tenham sido treinados para

95 finalidades muito específicas. Esses terão estímulos para considerarem tal característica nos seus contratos de trabalho.

3.4.5. Formas Eficientes de Governança

Segundo Williamson (1995), estrutura de governança é um conjunto de instituições (regras) inter-relacionadas, capazes de garantir a integridade de uma transação ou de uma sequência de transações. Diz respeito à adequação de meios e fins em organizações nas quais a cooperação é induzida. A solução de problemas consiste no desenho de uma ordem em que os meios sejam consistentes com os fins escolhidos.

No âmbito comportamental, esse autor apresenta mecanismos de motivação nas estruturas de governança. Cada estrutura de governança pode usar dois tipos de motivação: intrínsecas e/ou extrínsecas. Motivação intrínseca é ativada por fatores internos ao indivíduo, por exemplo, preocupações altruísticas. Motivação extrínseca é ativada por fatores externos, como incentivos monetários ou ordem direta (hierarquia).

Em uma firma a pressão ou o desejo de fazer bem o seu trabalho, frequentemente não surge dos incentivos financeiros e da ordem direta, mas sim das motivações internas. Pode haver um trade off 48 entre os dois tipos de motivação: dar muita ênfase na motivação extrínseca pode afastar a motivação intrínseca. Motivação ativada por fatores externos, como incentivos monetários ou

48

É uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma ação que visa à resolução de problema mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Trade off ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto para se obter outro bem ou serviço distinto. Adaptado do site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Trade-off (acesso em 27/02/2013).

96 ordem direta (como numa estrutura de governança hierárquica) pode afastar motivação que são internas para o individuo, como preocupações altruísticas.

Portanto, a forma como as transações são organizadas é importante, pois a partir de suas características será determinado o mecanismos de coordenação e a estrutura de governança adequada. O modo com que cada transação é organizada e executada se revela na aplicação das estruturas de governança.

Na visão de Williamson (1995), enquanto as estruturas de governança são arranjos institucionais, ou mecanismos transacionais, tais como o mercado ou a firma, os mecanismos de coordenação partem do princípio que as atividades econômicas precisam ser coordenadas, podendo isso acontecer por diversas vias: preços, ajustes mútuos, valores e normas comuns, regras contratuais ou salvaguardas e supervisão direta. Deve ser apontado que o mecanismo de coordenação desempenha um papel nessa estrutura porque a natureza do mecanismo de coordenação determina, em grande parte, o seu tipo. Por outro lado, a estrutura de governança por vezes requer mais do que apenas um mecanismo de coordenação. Isso também inclui regras formais relativas à propriedade legal, estatutos das empresas e regimes fiscais.

A forma eficiente de governança também depende da especificidade dos ativos, como visto anteriormente. Zylbersztajn e Neves (2000) sustentam que quanto maior for a especificidade dos ativos, maior será a perda potencial caso haja alguma ruptura de contratos. Nesse caso, a empresa buscará a integralização vertical como forma de assegurar blindagem sobre possibilidades de ruptura de contratos. Entretanto, se a especificidade for baixa, não é preciso exercer um forte controle e a transação pode ser levada a cabo no mercado. Mas, na medida em que

97 se eleva essa especificidade, o mercado passa a não mais ser uma solução eficiente, sendo necessário maior controle, proporcionado pela integração vertical ou cláusulas de salvaguardas.

Dentre os modos de estrutura de governança tem-se: mercado spot (à vista); contrato clássico; contrato neoclássico; contrato relacional; aliança baseada no patrimônio; integração vertical. Os “extremos” são: mercado livre (spot) e integração vertical. A figura 4 abaixo mostra esses modos de estrutura de governança.

Figura 4: Modos de estrutura de governança

Fonte: Quadro baseado em Williamson (1995).

Os mecanismos de coordenação podem ser distinguidos e tem suas respectivas estruturas de governança. Segundo Williamson (1995) existem quatro grupos de mecanismos de coordenação: invisible hand, visible hand, handbook e handshake.