Estratégia competitiva e clusters industriais

Na abordagem de clusters industriais e estratégia competitiva pode se destacar a alta tecnologia dos últimos tempos, que tem sido a tendência à intensa concentração geográfica das empresas, principalmente devido ao sucesso do vale dos Silícios e da rota 128 em Boston, nos Estados Unidos (LEE et al. 2008). Acrescentam a isso o desenvolvimento das capacidades individuais das empresas, bem como do seu potencial de colaboração com as demais empresas dessas localizações, o que oferece as empresas mais opções estratégicas em termos de complementaridade de recursos, conhecimento tecnológico, níveis de capacidade competitiva e que são impossíveis de serem obtidas de forma isolada.

Porter (1990), já na década de noventa do século passado, apontava que os fatores críticos para a inovação tecnológica são a qualidade da mão-de-obra, os avanço da tecnologia, os recursos naturais, as condições de demanda, estímulo das empresas por pesquisas em novas fontes de valor para alcançar diferenciação e especialização em suas atividades. Considera o autor que o meio para efetivar essas possibilidades ou perspectivas é a elaboração de estratégia que incorpore subsídios (experiência, conhecimento, habilidades, vantagens já

existentes nas empresas locais e demais recursos), mas que deverão ser compartilhados para maximizar e aperfeiçoar sua utilização.

Outro aspecto importante e que interfere de forma favorável na elaboração de estratégia competitiva em um cluster é a visão de Zacarelli et al. (2008), os quais destacam que quanto mais completo for seus fundamentos, mais competitivo ele se torna. A amplitude e complementaridade de um cluster são de fato importantes para sua dinâmica competitiva, mas outro aspecto tão, ou mais importante, é o estabelecimento de parâmetros que permitam auferir o nível de desempenho de um cluster (SHAFAEI, 2009). A tabela 3.1 mostra os métodos ou meios de se avaliar e dimensionar o nível de competitividade de um cluster, inclui-se também os outros métodos, ou formas de enxergar a força e dinâmica de uma indústria, que foram abordados e apresentados ao longo deste capítulo.

Porém, é válido explicar que o objetivo da síntese inserida na tabela 3.1 não é aprofundar sobre como aplicá-los, mas sim mostrar que a competição entre empresas e indústria necessita de instrumentos que possam medir os resultados obtidos por meio das estratégias implementadas, além da necessidade de avaliar qualitativamente o cluster como um todo, pois só conhecer os subsídios necessários e suas escolhas, o porquê da estratégia e sua utilização, qual tipologia o representa, não são suficientes. É preciso saber se de fato proporcionam resultados competitivos para a indústria “clusterizada”.

Assim, para ocorrer uma boa avaliação é necessário adotar uma visão sistêmica sobre os atributos das empresas e suas interações. A estratégia de uma empresa não pode mais ser formulada só com base em seus recursos e capacidades, mas deve somar os recursos coletivos e compartilhados em torno do cluster (BOAVENTURA, et al, 2011).

Tabela 3.1: Métodos de avaliar o desempenho de um Cluster -elaborada pelo autor.

Métodos e formas de avaliar nível de competitividade de um Cluster Métodos/

Formas

Autores Significado Abrangência

Estratégica

Diamond Porter

(1986)

Determinantes que afetam o

desempenho competitivo: poder de barganha, produtos substitutos e entrantes potenciais. Identifica e avalia a dinâmica competitiva da Indústria. Trade-offs Porter (1998) Na dinâmica da competição as empresas precisam fazer escolhas, ou estabelecer prioridades.

Indica nível de

complexidade das

Resource- Based view= RBV Parnell (2006), López (2005) A empresa se constitui de um patrimônio rico em recursos.

Mostra nível de competências e recursos locais da indústria. Knowledge-based view = KBV Lerro e Schiuma (2008), López (2005)

O conhecimento é elemento chave/ estratégico da empresa e indústria.

Apresenta nível de

expertise local e alavanca

competitividade da indústria. Dynamic Relational capabilities= DRC Schwenk e Weissenberger (2009) A capacidade de relacionamento entre empresas reflete em seu desempenho competitivo e inovativo.

Cria estratégias coletivas e leva a formação de alianças e network. Revealed Comparative Advantage = RCA Shafaei (2009)

Mede as vantagens competitivas entre indústrias de diferentes países. Usa fórmula:

*RCSIJ= (XIJ/Xit)/(Xwj/Xwt)

Estabelece valor com-

parativo para medir

capacidade competitiva e comparativa. Analytical Hierarchy Process =AHP Shafaei (2009), Saaty(1980)

Estrutura com múltipla escolha de critérios para avaliar desempenho competitivo de uma indústria.

Foca, avalia e melhora

aspectos competitivos

essenciais.

* j = vantagens comparativas de uma indústria de um país; i = país, XIJ = exportações de uma indústria de um

país; Xit = total de exportações de um país; Xwj = representa o total de exportações globais de uma indústria e Xwt

= o total de exportações do mundo.

Fonte: PORTER, 986, 1998; PARNELL 2006; LÓPEZ 2005; LERRO e SCHIUMA 2008; SCHWENK WEISSENBERGER 2009; SHAFAEI 2009 e SAATY,1980.

3.7 Considerações Finais do Capítulo

A abordagem sobre os recursos contidos em um cluster e sua efetiva utilização é um meio para a elaboração de estratégias competitivas. Portanto, as considerações apontadas até aqui sobre estratégia e estratégia competitiva, antecedentes culturais e históricos, alianças, vantagens competitivas, cooperação, dinâmica de relacionamento e

clusters industriais permitem afirmar a inerência entre estratégia e cluster industrial para o

alcance de sucesso na economia globalizada. Além disso, permitiu extrair as hipóteses 3 e 4 da tese, respectivamente:

H3=Estratégias competitivas da cadeia produtiva de calçados de Franca,

que contemplam distintos tipos de cluster, discriminam as empresas segundo os elos da cadeia produtiva local, e

H4 = Estratégias competitivas “clusterizadas” tem relação com o tipo

(tipologia) de cluster predominante no polo.

Também foi possível obter os constructos para avaliar as percepções dos gestores das empresas da CPCF sobre: custos, diferenciação de produto, enfoque e nível de concorrência, adoção, ou não de técnicas de benchmarking para o aprimoramento de ações de gestão, mas também sobre visão baseada em recursos, pois se entende que na Teoria de

cluster a visão sobre estratégicas competitivas genéricas das empresas e a visão baseada em

recursos não são excludentes, justamente devido a sua integração reforçar o próprio embasamento das estratégias de clusterização, o que foi demonstrado ao longo do capítulo.

Apresentado os conceitos, princípios e tipologias de clusters e sua inerência à estratégia competitiva, e possibilidades de estratégicas “clusterizadas”, é necessário à abordagem, no capítulo seguinte, do segundo aspecto que dá sustentação à necessidade de identificação do tipo de cluster da cadeia produtiva de calçados de Franca, que é a governança.