Estratégia organizacional de recursos humanos

Em Portugal, o campo da gestão estratégica de recursos humanos é ainda recente. O diretor de rh participa na implementação da estratégia da organização, contudo, o seu envolvimento ainda é diminuto, limitado e parcelar. O interesse pela gerh é o reflexo da crescente consciencialização sobre a forte ligação entre o económico e o social.

A diversidade de formas como as organizações se organizam para darem resposta aos objetivos fixados é o que iremos analisar em seguida. Sublinhemos contudo que que o que distingue, as organizações não é unicamente a estratégia de mercados e os produtos ou as opções tecnológicas adotadas. O que realmente as distingue são as opções organizacionais através das quais as mesmas procuram conciliar exigências de produtividade e flexibilidade dos seus sistemas produtivos com a sua mão-de-obra (Lopes e Suleman,2000:67).

Antes de discutirmos a possibilidade de os rh serem fonte de vantagem competitiva, importa compreender o que se entende por estratégia. Gomes et al. (2008), diz-nos que Alfred Chandler definiu-a como a explicitação dos objetivos de longo prazo, dos cursos de ação e da afectação dos recursos necessários para os concretizar. O mesmo autor diz-nos ainda que para Henry Mintzberg, a estratégia pode ser percebida como uma força de mediação entre a organização e a sua envolvente, cuja formulação requer uma interpretação da envolvente e toda uma linha de decisões organizacionais que seja coerente com essa mesma interpretação.

‘’ Uma caracterização simples mas poderosa do significado da estratégia é a oferecida por Shona Brown e Kathleen Eisenhardt. Ela resulta do processo de resposta a

duas perguntas: (1) para onde queremos ir? e (2) como podemos lá chegar?’’ (Gomes et

al., 2008:102).

A noção de gestão estratégica dos recursos humanos traduz-se então no facto de a função adotar uma visão dinâmica dos respetivos recursos que gere. Ou seja, a função deve abranger o planeamento e a respetiva implementação de ações coerentes entre si (Peretti, 1997).

A simplicidade destas definições não esconde a existência de diferentes conceptualizações acerca do que se entende por estratégia. A verdade é que diferentes autores estudaram diferentes vertentes da estratégia, desde a sua conceção como plano orientador da organização até à importância do oportunismo para aproveitar as boas oportunidades do mercado (Gomes et al., 2008).

A elaboração da estratégia de recursos humanos requer o conhecimento da cultura da organização e do respetivo projeto da mesma. A cultura da empresa é um sistema estruturado de valores fundamentais, de códigos e representações. Constitui, assim, uma estrutura imaterial de socialização. O conhecimento dos grandes traços da cultura da organização é indispensável para elaborar o projeto18 que será posteriormente especificado em objetivos estratégicos nas grandes funções da organização (Peretti, 1997). A grh envolve portanto, a conceção e a implementação de um conjunto de políticas e práticas com coerência interna, que garantam que os trabalhadores dão o seu contributo para alcançar os objetivos da organização.

Bilhim (2006) infere a ideia de que a gestão estratégica de recursos humanos deve significar a introdução de mudanças muitas vezes radicais, não apenas em momentos de crise, mas, preventivamente, antes de se instalarem crises. A gerh tem portanto de pensar no futuro e na forma de colocar ao dispor da organização o conjunto de competências necessárias ao sucesso desta última.

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O projeto é, sobretudo, uma mensagem acessível a todos. Deve ser ambicioso, coletivo e valorizador para cada trabalhador, permanente e até afetivo (Peretti, 1997).

O mesmo autor diz que para Storey, que apresenta a gerh em duas versões a

‘’hard’’ e a ‘’soft’’19

, a gerh abandona a perspetiva colectivista e formal, típica das anteriores fases históricas da evolução desta função, para adotar uma nova perspetiva20 onde cada individuo é um caso. Isto é, deixa-se de gerir categorias profissionais, para gerir indivíduos portadores de um conjunto de competências e qualificações que são estratégicas para o futuro da organização (Storey Cit. por Bilhim, 2006). Assim, a gerh, em matéria de recrutamento e seleção, coloca, as seguintes novas questões (Storey Cit. por Bilhim, 2006:71):

‘’ (…) de que tipo de pessoas precisaremos para competir de forma eficaz, eficiente e económica agora e no futuro? Que teremos de fazer agora para atrair, desenvolver e manter tais pessoas? (…) ‘‘

Bilhim (2006) e Ceitil (2006a) defendem então que a filosofia subjacente à gerh é a de que são os indivíduos que implementam os planos estratégicos. Quem planeia tem de já ter as pessoas em mente, aquelas que serão as responsáveis por traduzir na prática os objetivos estratégicos organizacionais. Assim, a principal missão dos responsáveis de recursos humanos é ajudar as suas organizações a declinar estratégias em competências que permitam uma ação prática, realmente transformadora, da realidade.

Assim, o recrutamento e a seleção deverão garantir que a organização disponha, dos colaboradores necessários para a implementação dos planos, das capacidades e competências necessárias à redução de custos ou ao aumento da qualidade, do conhecimento do impacto que as restruturações de atividades poderão vir a trazer, dos planos de mudança de cultura, do lançamento ou eliminação de produtos e serviços no mercado. Nesta perspetiva estratégica Bilhim (2006) entende que não é de forma nenhuma admissível que ocorra aquele comportamento típico dos velhos tempos na gestão de pessoal: ‘’ o departamento de pessoal era o último a saber do lançamento de um novo produto ou serviço, que acarretaria, em rigor, necessidade de formação para todos os empregados’’ (Bilhim, 2006:71).

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A primeira versão está focalizada no termo recursos que é qualquer coisa que deverá ser utilizada desapaixonadamente e de forma racional. Por seu turno a segunda, coloca a ênfase no termo humanos indo, assim, buscar o seu sentido original ao movimento das relações humanas.

Pelo que acabamos de expor, o recrutamento e seleção, tem, portanto, de estar articulado em permanência com os planos estratégicos e as respetivas revisões que possam sofrer ao longo do tempo. Cremos, assim, ser possível sustentar que a atual e futura gestão de rh terá o seu ponto fulcral de incidência, não no delinear de estratégias de gestão de longo prazo, mas nos processos e meios concretos para que cada colaborador se venha a tornar, tão rapidamente quanto possível, num verdadeiro recurso humano estratégico para a sua organização (Ceitil, 2006a:47).

3. Departamento de gestão de recursos humanos: estrutura organizacional