Estratégias de Internacionalização

Para Knight (2009), as estratégias de internacionalização são entendidas como as iniciativas tomadas para internacionalizar uma instituição. Segundo esta autora, as estratégias consistem no desenvolvimento da abordagem de processo, onde

22

é dada ênfase ao conceito de enriquecimento e sustentação das dimensões internacionais da investigação, ensino e serviço.

O relatório elaborado por um grupo de trabalho do MADR/MEC18, intitulado “Uma estratégia para a internacionalização do ensino superior português” (MADR/MEC, 2014) agrupa em duas, as principais dimensões que concorrem para a internacionalização dos sistemas de ensino superior: Mobilidade de estudantes, de investigadores, docentes e pessoal não docente; Organização de projetos internacionais, na área da formação, I&D e da transferência de tecnologia.

Neste relatório chama-se a atenção para o equilíbrio que as instituições de ensino superior devem alcançar entre estas duas dimensões, o qual é importante para fomentar a respetiva internacionalização: “quando exclusivamente centrada na mobilidade de estudantes, a internacionalização fica reduzida apenas a aspetos quantitativos, valoriza em excesso a competição entre as instituições e pode descurar a cooperação em ciência e tecnologia…” (MADR/MEC, 2014, p. 24)

Por sua vez, Rudzki (1995) defende que a internacionalização das IES envolve uma vasta gama de atividades internacionais que devem ser agrupadas em dimensões, consoante a sua natureza. Porém este divide-as em 4 grupos: mudança organizacional, inovação do curriculum, desenvolvimento do staff e mobilidade de alunos.

Figura 1 - As quatro dimensões de internacionalização segundo Rudzki (1995)

Fonte: (Rudzki, 1995, p. 430)

23 A mudança organizacional deve-se ao fato de o mundo estar em constante mudança e de as instituições precisarem de se adaptar de modo a evitar a estagnação, declínio ou possível extinção. A inovação do curriculum envolve diversos aspetos internos e externos à instituição. Os aspetos internos relacionam-se com a criação de novos cursos e os externos com a (trans)portabilidade de qualificações através da acumulação e transferência de créditos. O desenvolvimento do staff inclui as atividades de desenvolvimento e formação do pessoal docente e não docente. Por último, a mobilidade de alunos, que não deve ser apenas entendida como a mobilidade física mas também como a mobilidade intelectual, no sentido de que a maioria usufruirá do benefício das outras dimensões da internacionalização, especialmente da inovação do curriculum e do desenvolvimento do staff (Veiga, 2012).

Um estudo recente da Associação Europeia de Universidades sob o tema “Internationalisation in European higher education: European policies, institutional strategies and EUA Support”(EUA, 2013) revela que a maioria das IES considera que as estratégias nacionais e institucionais de internacionalização têm um impacto positivo nas suas atividades de internacionalização. Contudo e embora muitas IES já disponham de estratégias para a internacionalização do ensino superior, estas tendem a incidir essencialmente na mobilidade dos alunos: muitas vezes a cooperação académica internacional encontra-se fragmentada e resulta da iniciativa de académicos individuais, não estando associada a uma estratégia institucional ou nacional. Para serem eficazes, e a corroborar com as opiniões anteriores, as estratégias deverão também incluir o desenvolvimento de currículos internacionais e de parcerias estratégicas, procurar novas formas de transmissão dos conteúdos e assegurar a complementaridade com as políticas nacionais mais amplas de cooperação externa, desenvolvimento internacional, migração, comércio, emprego, desenvolvimento regional, investigação e inovação (Comissão Europeia, 2013).

Segundo a Comissão Europeia, qualquer que seja a estratégia de internacionalização adotada pelas IES, esta deverá incluir determinadas ações prioritárias, que poderão ser agrupadas em três categorias:

24

 internacionalização e desenvolvimento dos currículos e aprendizagem digital;

 cooperação estratégica, parcerias e reforço das capacidades.

Estas categorias não devem ser consideradas isoladamente, mas enquanto elementos integrados de uma estratégia global.

 Mobilidade internacional dos alunos e do pessoal

Segundo a Comissão Europeia (2013), “a mobilidade internacional dos alunos para a realização de um curso, que constitui o mais generalizado e, provavelmente ainda, o mais poderoso veículo de internacionalização, está a mudar drasticamente em quantidade e quanto à sua forma, e, em alguns casos, tornou-se mesmo uma fonte crítica de receitas para as IES” (Comissão Europeia, 2013, p. 4). Contudo, a mobilidade não visa apenas os alunos: a mobilidade do pessoal docente e não docente também produz múltiplos benefícios para a instituição e os indivíduos; é um instrumento para a aquisição de novas competências, línguas e métodos de ensino, para além de fomentar a criação de redes internacionais.

“As IES devem incentivar os seus colaboradores a desenvolver a sua experiência internacional e recompensá-lo adequadamente ao avaliar o seu desempenho. A integração de incentivos e recompensas numa estratégia institucional é fundamental para garantir o sucesso da mobilidade do pessoal” (Comissão Europeia, 2013, p. 5) .

 “Internacionalização em casa”

Todas as estratégias de internacionalização devem prever níveis e padrões adequados de mobilidade internacional, seja para o seu pessoal seja para os alunos. Mas a internacionalização não deve beneficiar apenas uma minoria de alunos e colaboradores das IES que se desloca ao estrangeiro. De acordo com os vários estudos efetuados pela IAU19 a prioridade máxima das políticas de internacionalização dos Estados-Membros da UE e das IES individuais continua a ser

25 a saída em mobilidade dos alunos, o intercâmbio de alunos e a capacidade para atrair alunos internacionais.

No entanto, a mobilidade limitar-se-á sempre a uma percentagem relativamente pequena de alunos e pessoal, por isso há que promover a chamada «internacionalização em casa», para que a grande maioria dos alunos que não participa em ações de mobilidade internacional possa, mesmo assim, adquirir as competências internacionais necessárias a um mundo globalizado.

Gonçalves (2009) enumera algumas das atividades institucionais que são “excelentes oportunidades educativas” (p. 142 ) que permitem expor a maioria dos alunos que não participa nas ações de mobilidade, a abordagens internacionais: experiências de aprendizagem interculturais e internacionais (e.g., semanas internacionais); debates, exposições e ciclos temáticos multi e interculturais (cinema e outras artes, colóquios, eventos literários); comunidades de prática e projetos conjuntos entre estudantes nacionais e internacionais; peer tutoring20 e serviço voluntário que promova a cooperação entre estudantes nacionais e internacionais; promover o uso das TIC para facilitar a mobilidade virtual; fomentar a aprendizagem de línguas estrangeiras; formação livre sobre outras culturas; formação em Comunicação intercultural; (Gonçalves, 2009).

 Cooperação estratégica, parcerias e reforço das capacidades

Coelen (2008) defende que os objetivos a alcançar com a internacionalização relacionam-se com a qualidade e com fatores económicos (p. 2). Ao nível da qualidade, as preocupações das instituições tendem a centrar-se nos resultados do processo de aprendizagem, ou seja, as estratégias de internacionalização são vistas como “ferramentas para o enriquecimento das competências e conhecimento dos estudantes e da capacidade de os utilizarem com sucesso em contextos multiculturais” (Qiang, 2003, p. 250).

Integram ainda o grupo dos objetivos qualitativos, os fatores associados à valorização de atividades como o ensino, a investigação e a cooperação. Neste

20 _{Programa de cooperação entre pares em que os próprios estudantes aplicam as suas competências}

em contextos colaborativos e solidários, desempenhando um papel de apoio e de ensino informal a colegas ou outros indivíduos que possam beneficiar dessa ajuda.

26

contexto, as IES europeias devem posicionar-se de acordo com as suas potencialidades na educação, na investigação ou na inovação, e criar parcerias dentro e fora da Europa que reforcem e complementem os seus perfis individuais (por exemplo através de projetos e atividades de investigação conjuntos, cursos na Web que associem canais de distribuição e de prestação de ensino tradicionais e inovadores). No que respeita às redes de investigação já estabelecidas, estas deverão servir para desenvolver novas formas de colaboração no ensino e apoiar novos projetos de investigação.

As parcerias estratégicas internacionais que envolvem de forma equilibrada as empresas e o ensino superior são essenciais para que a inovação transfronteiriça possa fazer face aos desafios globais. A cooperação com os países em desenvolvimento e respetivas IES deve ser um elemento importante das estratégias de internacionalização (Comissão Europeia, 2013).

E é neste contexto, em que a internacionalização se transformou numa opção estratégica para o desenvolvimento das IES e a mobilidade passou a ser um fator determinante, que surgem os GRI, fruto da necessidade de se promoverem as atividade internacionais. (Palma, 2010).