A estratégia de muitas empresas é diminuir o número de fornecedores diretos e projetar famílias de produtos a partir de plataforma comum, levando à busca de maior proximidade com os fornecedores. Isso tem sido particularmente estudado na indústria automobilística (SALERNO, 2001; DIAS, 2003; SALERNO et
al., 2009). Esta indústria foi um referencial importante para a aeronáutica,
particularmente para a Embraer, que sempre buscou agregar conhecimento de setores diversos.
Uma série de termos busca definir os diferentes processos de relação com fornecedores. Abaixo, foram selecionados alguns utilizados na automobilística (SALERNO et al., 1998):
a) Global sourcing: é uma estratégia das montadoras de busca e definição de seus fornecedores em bases globais, não importando sua localização geográfica e sua origem nacional.
b) Follow sourcing: permite ao fornecedor que desenvolveu uma peça ou parte acompanhar a montadora, estabelecendo-se nos locais em que se produzirão os veículos que se utilizam dela. Isso tem provocado na cadeia automotiva uma predominância, no primeiro nível de fornecimento, de empresas de capital estrangeiro (transacionais), e implicou, no Brasil, em uma desnacionalização dos ativos do setor de autopeças.
c) Co-design: permite ao fornecedor compartilhar o projeto de desenvolvimento de peças, partes ou módulos juntamente com a empresa contratante, em alguns casos assumindo por inteiro o desenvolvimento e homologação do referido sistema, dentro das condições de qualidade asseguradas, garantindo ao fornecedor domínio tecnológico (know-how) no segmento. Isso implica que a cadeia é potencialmente impactada pela liderança tecnológica dos fornecedores de primeiro nível (first tiers).
d) Carry-Over-Parts: permite à empresa contratante utilizar peças ou conjuntos já desenvolvidos em projetos anteriores, otimizando a
utilização de itens da série de um produto existente no novo projeto. Aqui, são relevantes as questões estratégicas mundiais de unificação de plataformas na construção dos diversos modelos de produtos.
Já o termo “parceiro” pode apresentar muitos significados, sendo menos preciso do que os que se encontram acima, e apesar de ser muito utilizado, seu significado varia de acordo com cada segmento. Por isso, foi adotada a definição de Bastos (2006, p. 45), aplicada para indústria aeronáutica:
e) Parceiro de risco: permite ao fornecedor assumir riscos financeiros na fase de desenvolvimento dos projetos. Esses parceiros participam no desenvolvimento conjunto do produto e no estabelecimento das especificações técnicas, agregam tecnologia, sendo responsáveis pelo fornecimento de sistemas e submontagens completas (como motores, aviônica, fuselagem), que serão integrados na montagem final. A aeronave é projetada para acomodar determinado tipo de componente, o qual dificilmente poderá ser substituído por outro fornecedor; se isso ocorrer poderá acarretar em atraso e enormes gastos adicionais. Essa dependência, de acordo com Bernardes e Pinho (2002), torna a empresa suscetível ao desempenho, qualidade e condições financeiras de seus parceiros de risco.
2.4.1 Gestão de Parcerias: Alianças Estratégicas
Quase todo processo de inovação demanda alguma forma de colaboração ou parceria para o desenvolvimento comercial de um produto. Tidd et al. (2001) mencionam que as empresas colaboram por diversas razões: para reduzir os custos do desenvolvimento tecnológico ou permitir a entrada no mercado;reduzir os riscos de desenvolvimento; atingir economias de escala na produção; e reduzir o tempo para desenvolver e comercializar novos produtos.
Uma aliança estratégica é constituída, segundo Lorange e Roos (1996), quando os parceiros formam um empreendimento novo, e apresenta como característica principal a intenção de mover cada participante em direção a um
objetivo estratégico comum de longo prazo, resultando em fortalecimento das posições competitivas dos parceiros.
Tidd et al. (2001) complementam explicando que a empresa tem vários motivos para uma aliança, conforme Figura 8. Para os autores, os motivos estratégicos e táticos que levam à colaboração envolvem fatores tecnológicos, organizacionais e de mercado. Razões tecnológicas envolvem tempo, custo e complexidade de desenvolvimento. Acrescentam, ainda, que dois fatores devem ser levados em consideração nas decisões de comprar ou fabricar: os custos transacionais e as implicações estratégicas. Já para Lorange e Roos (1996) existem somente quatro razões que levam à parceria: defesa – para defender posição de liderança ao aprender com a aliança novas habilidades; conquista – para obter novos mercados e atacar a empresa líder; permanência – para continuar o negócio que é secundário no seu portfólio; e restauração – para revitalizar ou reconfigurar o negócio.
Figura 8 - Modelo de colaboração Fonte: adaptado de Tidd et al. (2001, p.199).
a teoria dos recursos organizacionais e a teoria de aprendizagem. Isso porque as alianças são usadas pelas empresas para ganhar acesso aos recursos valiosos das parcerias, ou para ter acesso à transferência de conhecimento e habilidades que ocorrem no decorrer da relação.
Klotzle (2002) traz um resumo das definições de alianças estratégicas encontradas na literatura:
Autor Definição de Alianças Estratégicas
Teece (1992) Acordos nos quais dois ou mais parceiros dividem o compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades e recursos e
coordenando suas atividades. Uma aliança estratégica implica um grau de coordenação estratégica e operacional das atividades e inclui, entre outras, as seguintes operações: atividades conjuntas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), transferência mútua de tecnologia, concessão de direitos exclusivos de produção e vendas e acordos de cooperação na área de marketing. Alianças estratégicas podem ou não envolver participação acionária. Hagedoorn e Narula
(1996) As alianças estratégias podem ser classificadas de duas maneiras. De um lado existem tipos que envolvem participação acionária, como joint-ventures e companhias conjuntas de pesquisa. De outro lado há formas sem participação acionária, baseadas em contratos entre parceiros. Nesse grupo encontram-se acordos de desenvolvimento conjunto de produtos, pacotes de pesquisa conjunta, acordos mútuos de licenciamento e contratos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Dussauge e Garrette
(1995, 1997) Projetos de colaboração implantados por empresas rivais, operando na mesma indústria. As empresas mantêm, entretanto, a sua independência. Essa definição exclui, assim, fusões e aquisições, as quais levam à perda de autonomia de pelo menos um parceiro. Também são excluídas parcerias verticais formadas por fornecedores e compradores.
Lorange e Roos
(1996) Empreendimento de risco ao longo de uma escala contínua entre, de um lado, transações em um mercado livre (mercado) e, de outro, a internalização total (hierarquia). Temos, assim, as seguintes opções de alianças estratégicas em termos de grau de integração vertical com a empresa mãe: fusões e
aquisições, participação acionária, joint-venture, empreendimento cooperativo formal e empreendimento cooperativo informal.
Garai (1999) As alianças estratégicas incluem acordos de esforços conjuntos na área de marketing, atividades conjuntas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), colaboração no desenvolvimento de novos produtos, transferência de tecnologia e atividades de terceirização. Fusões e aquisições não são consideradas alianças estratégicas.
Quadro 7 – Definições de aliança estratégica Fonte: Klotzle (2002, p.89).
A colaboração é definida por Monczka et al. (2009, p. 122) como “um processo pelo qual duas ou mais partes adotam um alto nível de cooperação intencional para manter uma relação comercial ao longo do tempo”. Os autores ainda complementam dizendo que a colaboração é uma relação bilateral em que as partes têm o poder de moldar e direcionar essa relação; além disso, o comprometimento mútuo e uma relação de poder balanceado são essenciais para o
relacionamento.
Humphries e Wilding (2001) entendem que a parceria é uma abordagem ampla para a gestão da cadeia de suprimentos, envolvendo tecnologia, processo e informação, baseada em confiança e comprometimento ao longo prazo, tendo como meta assegurar retornos financeiros para os membros da cadeia.