Estratégias Genéricas

Observando as forças competitivas, PORTER (1986) propõe três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas na indústria:

Liderança no Custo Total; Diferenciação;

Enfoque.

Segundo o mesmo autor, em alguns casos, a empresa pode adotar com sucesso mais de uma abordagem como alvo primário. No entanto, isto é raramente possível.

Ao adotar-se uma determinada estratégia genérica, em geral, há a necessidade de comprometimento total da organização, inviabilizando recursos para adoção de outra opção estratégica.

3.2.1. Liderança no Custo Total

Esta opção estratégica se popularizou durante os anos 70, devido principalmente, à difusão do conceito de curva de aprendizado (learning curve), consistindo em atingir a liderança no custo total em determinada indústria através da aplicação de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo.

A busca pela Liderança no Custo Total, assim como as outras opções estratégicas propostas por PORTER (1986), exige algumas ações específicas, explicitadas abaixo:

Constituição de um conjunto de instalações industriais em escala adequada para o setor;

Controle rígido dos custos e despesas gerais;

Minimização dos custos na área de P&D, assistência técnica, força de vendas e publicidade.

Este posicionamento garante à empresa defesa contra as cinco forças propostas no modelo:

Defende a empresa contra a rivalidade dos concorrentes, pois em um ambiente, no qual a competitividade é pautada pela “guerra de preços”, seus custos abaixo da média garantem que ela terá retornos positivos após as outras empresa terem consumido suas margens;

Protege a empresa contra Compradores e Fornecedores fortes. Isto porque no caso dos Compradores, estes só podem exigir a redução do preço até o nível da empresa mais eficiente, correndo o risco de não ser atendido caso a pressão seja maior. Já no caso dos Fornecedores fortes, este posicionamento estratégico propicia uma maior flexibilidade em caso de aumento de insumos; Geram barreiras de entrada para potenciais entrantes, devidas principalmente às vantagens geradas pelas economias de escala e pelas vantagens de custo;

Propicia um posicionamento favorável contra produtos substitutos, já estes deverão apresentar condições melhores (preço, qualidade, etc.).

Segundo PORTER (1986), esta estratégia genérica é sustentável para a empresa a partir do momento em que retornos acima da média proporcionam mais investimentos em equipamentos, os quais geram menor custo.

Com menor custo é possível obter maior parcela de mercado, atendendo desta forma a um maior número de clientes, o que dilui os custos.

Com ganhos de escala, também é possível possuir uma agressiva estratégia de preços, aumentando o retorno sobre o capital investido.

3.2.2. Diferenciação

A estratégia genérica de Diferenciação, como o próprio nome diz, consiste na diferenciação de produtos ou serviços em relação ao dos concorrentes. Segundo PORTER (1986), os métodos para atingir este objetivo podem assumir as seguintes formas:

Excelência no desenvolvimento de projetos; Criação de imagem diferenciada para a marca; Uso de tecnologia de ponta;

Atendimento de peculiaridades exigidas pelos clientes; Atendimento sob encomenda;

Rede de distribuição que atenda satisfatoriamente as necessidades dos clientes;

A sustentabilidade desta opção estratégica é baseada no fato de clientes de produtos ou serviços diferenciados estarem dispostos a pagar um preço acima da média de mercado em troca das vantagens oferecidas. Isto proporciona margens acima da média de mercado, o que protege contra Fornecedores fortes.

A fidelização dos clientes protege contra a ação de Compradores fortes, devido à falta de alternativas que ofereçam o mesmo nível de satisfação, além de ser automaticamente uma barreira de entrada para novas empresas e para possíveis produtos substitutos.

3.2.3. Enfoque

À última estratégia genérica proposta por PORTER (1986) dá-se o nome de Enfoque, também conhecida como Segmentação segundo KOTLER (2000). Esta estratégia consiste no atendimento de determinados setores ou segmentos do mercado.

Para que sejam atingidos os objetivos propostos, há a necessidade de escolha entre as seguintes ações:

Segmentação geográfica, ou seja, atendimento de determinadas regiões, que possuem características comuns previamente determinadas e estudadas;

Segmentação demográfica, no caso do mercado industrial, este tipo de ação pode ser caracterizado pelo tipo de indústria e porte a ser buscado;

Segmentação psicográfica, isto é, atender empresas que apresentam determinados estilos de gestão.

A opção pelo Enfoque parte da premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico de maneira mais eficaz que seus concorrentes, utilizando canais especializados e mais desenvolvidos. Conseqüentemente, os retornos são maiores, permitindo que o excedente seja reinvestido para que cresça o nível de satisfação dos clientes daquele, com um custo cada vez menor, garantindo assim a sustentabilidade da estratégia.

Observando-se a Figura 3, pode-se visualizar qual seria a estratégia genérica indicada quando se consideram as dimensões das vantagens estratégicas contra os alvos estratégicos.

3.3. Risco das Estratégias Genéricas

Pode-se dizer que, assim como toda opção estratégica, a escolha por alguma das estratégias genéricas explicitadas possui riscos, divididos em duas categorias principais: (i) falha em alcançar ou sustentar determinada estratégia ou o (ii) valor da vantagem estratégica proporcionada inicialmente ser desgastada com a evolução natural da indústria.

Ao analisar especificamente cada uma das estratégias genéricas é possível identificar os seguintes riscos (PORTER, 1986):

3.3.1. Riscos para Liderança no Custo Total

Mudança tecnológica que anula o investimento ou aprendizados anteriores;

Aprendizado de baixo custo por empresas entrantes ou seguidoras, por meio de imitação ou capacidade de investir em instalações mais modernas;

Incapacidade de acompanhar as tendências de mercado devido ao excessivo foco na redução de custos;

Inflação em custos que reduz a capacidade da empresa de manter seu diferencial em preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação.

3.3.2. Riscos da Diferenciação

O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada pode tornar-se muito grande para que a estratégia consiga manter a lealdade à marca. Desta maneira

compradores acabam preferindo grandes economias de custo em detrimento da obtenção de alguns benefícios extras;

A necessidade dos compradores em relação ao fator diferenciação pode diminuir;

A imitação pode reduzir a diferenciação percebida, o que ocorre com certa freqüência durante o amadurecimento da indústria.

3.3.3. Riscos do Enfoque

O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que atuam em determinados segmentos pode se ampliar de tal maneira a eliminar as vantagens de custo em atender determinadas fatias do mercado, o que pode corroer os ganhos;

Os concorrentes podem encontrar novos segmentos dentro do segmento explorado pela empresa o que faz com que os retornos diminuam.

3.4. Análise do ambiente competitivo na indústria segundo o Modelo de