2.4 Os problemas e os wicked problems
2.4.4 Estratégias para lidar com wicked problems
Mason e Mitroff (1981 apud LUCKEY; SCHULTZ, 2001) defendem que uma estratégia para lidar com wicked problems deve possuir quatro qualidades: participação, adversidade, integração e suporte do segmento gerencial.
A participação neste caso é composta por dois componentes. O primeiro consiste em capturar o conhecimento e pressupostos de todos os
stakeholders. O segundo componente da participação significa confirmar
cada conhecimento e pressupostos dos em termos objetivos para comparações e aceitação dos stakeholders coletivamente. A adversidade representa o espírito de questionamento. Os participantes devem fazer uso constante do questionamento. Isso não significa ser cético, mas estar aberto a outras abordagens. Integração significa estar apto a utilizar tanto a análise quanto a síntese. A tarefa de análise consiste em subdividir um problema complexo dentro de seus elementos e determinar a natureza dos relacionamentos que dão organização a essa complexidade. A tarefa de síntese consiste em entender o problema por inteiro. O suporte do
segmento gerencial é fundamental em função da natureza mutante dos wicked problems. Neste sentido é necessário inserir tanto os técnicos
quanto os gerentes dentro do ambiente de discussão dos problemas (MASON e MITROFF, 1981 apud LUCKEY e SCHULTZ, 2001, grifo nosso).
Mitroff e Linstone (1993, apud Courtney, 2001) sugerem uma abordagem que considere múltiplas perspectivas balanceando os aspectos técnicos, organizacionais
e pessoais, além de prestar atenção ao mútuo impacto, interdependência e integração dessas perspectivas.
Jonathan Rosenhead (apud Ritchey, 2005) apresenta alguns critérios para lidar com wicked problems:
1. Acomodar múltiplas perspectivas (vários pontos de vista). 2. Atuar por meio de interações em grupo.
3. Gerar propriedade da formulação do problema por meio de transparência. 4. Utilizar uma representação gráfica para que o grupo possa explorar
sistemicamente o espaço da solução.
5. Focar em relacionamentos entre alternativas.
6. Concentrar em possibilidades antes de probabilidades.
Pakanowsky (2005) defende as seguintes condições básicas para lidar com wicked problems: espírito de questionamento, exibição compartilhada, gerenciamento de conflitos (posições opostas), reflexão e gerenciamento e de contexto. Segue abaixo a descrição de cada um desses conceitos:
1. Espírito de questionamento implica em estar aberto a investigação.
2. Exibição compartilhada consiste em dispor de um mecanismo visual onde todos possam ter acesso aos diagramas de representação do diálogo no momento em que ele está acontecendo.
3. Gerenciamento de conflitos é a capacidade de lidar com pontos de vista diferentes sem gerar um impasse.
4. Reflexão e gerenciamento do contexto consiste em analisar cada uma das alternativas de solução, bem como seus prós e contras levando em conta o contexto onde o problema está inserido.
Nancy Roberts, professora da Escola de Pós-graduação Naval, em Monterey, Califórnia, a partir de sua experiência no Afeganistão pela ONU, defende que não há uma estratégia única para lidar com wicked problems. A distribuição de poder em dada situação é que irá determinar o qual a estratégia adequada (ROBERTS, 2000). A autora identifica três tipos de estratégia para lidar com wicked problems: autoritária, competitiva e colaborativa.
Se o poder está concentrado nas mãos de um número reduzido de
stakeholders, então estratégias autoritárias podem ser utilizadas para
identificar o problema e sua solução. Se o poder entre os stakeholders é disperso, nós efetuamos uma terceira pergunta. O poder é contestado entre os diversos grupos de stakeholders, o que significa que há relacionamentos de disputas por poder? Se o poder é disperso e contestado então estratégias competitivas podem ser aplicadas. Se o poder é disperso, mas não é contestado então estratégias colaborativas podem ser empregadas (ROBERTS, 2000. grifo nosso).
O quadro 04 apresenta as vantagens e desvantagens de cada uma dessas estratégias.
Estratégia Vantagens Desvantagens
Autoritária • Simplifica o problema.
• Reduz o número de
stakeholders
• Resolve mais rápido
• Os detentores do poder podem estar errados
• Perda de oportunidade de aprendizagem organizacional
Competitiva • A competição estimula o
crescimento, o aprimoramento e a inovação.
• Pode provocar violência e guerra.
Colaborativa • Aumenta a eficiência operacional
• Permite compartilhar o conhecimento
• Estimula a aprendizagem organizacional
• Gera mais interações entre os
stakeholders
• Leva mais tempo para obter uma solução satisfatória a todos
• Requer habilidade para trabalhar em equipe
Quadro 04 - Tipos de estratégia para lidar com wicked problem Fonte: adaptado de Roberts (2000).
Peter Senge, autor do conceito da “organização que aprende”, na qual as pessoas são o principal meio de alavancagem para os processos de mudança, desenvolveu um vigoroso corpo de idéias e ferramentas que estimula o trabalho em equipe e ajuda a organização a se preparar para os desafios do futuro (SENGE, 2002). O Quadro 05 apresenta as cinco disciplinas identificadas por Senge como essenciais para uma “organização que aprende”.
Tais disciplinas podem ser muito úteis para uma organização que pretende lidar de forma colaborativa com wicked problems. O “Domínio Pessoal” pode
proporcionar maior energia e fôlego para enfrentar os wicked problems. “Modelos Mentais” ajudam a lidar com diferentes pontos de vistas ao mesmo tempo. “Visão Compartilhada” e “Aprendizagem em Equipe” facilitam a criação de sinergia no grupo e a construção de uma inteligência coletiva. Finalmente, o “Pensamento Sistêmico” proporciona uma análise de todo o contexto do problema e das alternativas de solução, por intermédio de uma visão holística e de longo prazo.
Disciplina Descrição
1. Domínio Pessoal Aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os
resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.
2. Modelos Mentais Refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada
um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.
3. Visão
Compartilhada Estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.
4. Aprendizado em Equipe
Transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam
desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
5. Pensamento
Sistêmico Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.
Quadro 05 – As Cinco Disciplinas de Peter Senge Fonte: Senge (2002).
Em qualquer atividade em grupo ou organizacional, a liderança exerce um papel fundamental. No caso de wicked problems, onde os conflitos são freqüentes, a competência do líder ou facilitador é um fator ainda mais crítico para o sucesso do trabalho. Mark Gerzon, considerado um “especialista no discurso civil” pelo The New York Times, trabalhou como facilitador em diversos treinamentos de liderança da Organização das Nações Unidas, Câmara dos Deputados dos Estados Unidos e diversas organizações do mundo todo por mais de uma década. Com base em sua
vivência, ele consolidou um conjunto de ferramentas de apoio ao líder mediador de conflitos. O Quadro 06 apresenta esse conjunto de ferramentas (GERZON, 2006).
Como o método Dialogue Mapping, objeto desta pesquisa, utiliza a ferramenta de diálogo, é importante explorá-la melhor. Segundo Genzo (2006, p.174) “o diálogo se destina a situações em que as pessoas têm fundamentalmente contextos de referência diferentes (também chamadas de visões de mundo, sistemas de crenças, mentalidades, ou ‘modelos mentais’)”.
Por ter trabalhado em mais de cem organizações ou em comunidades nas últimas décadas, mantive um registro do tipo de discurso que, freqüentemente, meus clientes queriam. Eles não queriam palestras e apresentações. Eles não queriam mais debates entre dois sabe-tudo, cada um tendo certeza de que estava certo e o outro, errado. Também não queriam outra “troca de opiniões” que evitassem assuntos difíceis e camuflasse os problemas. O anseio deles era por um diálogo mais respeitoso, inclusivo, honesto e profundo (GENZO, 2006, p. 174).
O Quadro 07 apresenta as oito formas de discurso segundo Genzo (2006), destacando o discurso na forma de diálogo.
Mason e Mitroff (1981 apud LUCKEY; SCHULTZ, 2001) defendem o diálogo como ferramenta capaz de reunir as qualidades necessárias que para lidar com wicked problems.
O diálogo apresenta algumas distinções em relação a outras formas de discurso. A primeira delas refere-se a igualdade de tratamento dos participantes durante as reuniões de análise dos problemas, independentemente de hierarquia. A segunda é empatia ativa, ou seja, ouvir com empatia. A terceira distinção está relacionada à suspensão dos pressupostos durante as reuniões, aceitando discutir abertamente os assuntos (YANKELOVICH, 1999 apud MASON; MITROFF, 2001).
Ferramenta Descrição
Visão integral Assumir o compromisso em considerar todos os lados do conflito, em toda sua complexidade, tanto racional como emocionalmente. Entender divergentes visões do mundo, mas não estar limitado ou imobilizado por elas.
Incluir e transcender perspectivas diferentes, mantendo a diversidade em nossas mentes e corações como parte do todo maior, ao mesmo tempo em que cada um de per se é parcial e incompleto.
Raciocínio sistêmico Identificar todos (ou tantos o quanto possível) os elementos importantes relacionados à situação de conflito e compreender as relações entre tais elementos.
Presença Aplicar recursos mentais, emocionais e espirituais para presenciar o conflito do qual passamos a fazer parte dele.
Questionamento ‘ Levantar questões que esclareçam as informações essenciais sobre o conflito e vitais para compreendermos como transforma-lo.
Conversação
Consciente Ter consciência da ampla variedade de maneiras de falar e ouvir
Diálogo Comunicar-se de forma a catalisar a capacidade humana de inovar
e estabelecer ligações.
Ligação
Desenvolver parcerias e alianças que cruzem as fronteiras que dividem uma organização ou comunidade.
Inovação Promover revoluções sociais que criem novas opções para resolver os conflitos.
Quadro 06 - As Oito Ferramentas do Líder Mediador Fonte: adaptado de Gerzon (2006).
Forma de discurso Descrição
1. Troca de Insultos • Guerra de palavras – a linguagem como arma; ataques verbais contra a outra “parte”.
• Violações de códigos de decência e verdade são comuns; “Ataques violentos e fortuitos” = nenhum senso de responsabilidade.
2. Debate • Grande polarização das “partes”, prós e contras sobre assuntos.
• Busca pelo monopólio da verdade – certo versus errado
• Focado em vencer, e não em fazer concessões; não há ameaças verbais nem violência física de fato.
3. Apresentação +
Perguntas e Respostas • Uma pessoa (ou “pequeno grupo”) domina o discurso; a platéia pode questionar os oradores. 4. Discussão • Não-Inclusiva: alguns dominam, outros nunca falam.
• O objetivo é compartilhar as informações, não tomar decisões.
5. Negociação • Resolução de disputas por meio de consenso; organização com dois (ou mais) “lados” à mesa.
• Há disposição para fazer concessões; o objetivo é um acordo duradouro para todos
stakeholders.
6. Conselho • Processo estruturado que inclui todas as opiniões; estabelece valor de pontos de vista diversos.
• Nenhuma oportunidade para reação imediata ou réplica; adota escuta atenta e respeito mútuo.
7. Diálogo • Pergunta, não defende, conduzindo a novas opiniões.
• Envolve não fazer julgamentos precipitados
• Desenvolve uma base de conhecimento compartilhada mais ampla
• Identifica problemas mais profundos que necessitam de solução
8. Silêncio Reflexivo • Invocação do silêncio para um tom de mudança e conscientização.
• Pode envolver o uso de palavras como “benção”; pode ser aliado a um pedido de pausa para reflexão.
Quadro 07 - As oito formas de discurso Fonte: Adaptado de Gerzon (2006)
Outra método, já citado na revisão de literatura5, que ajuda discutir e analisar problemas de forma criativa e conhecido por Breakthrough Thinking que se constitui em um conjunto de sete princípios criativos para solução de problemas propostos por Nadler e Hibino (1994) na década de 1990. Este conjunto de princípios é uma síntese de 30 anos de pesquisa envolvendo consultores, desenvolvedores de
sistema, gerentes, especialistas de diversos campos profissionais e situações pessoais, de diferentes culturas ao redor do mundo (NADLER; HIBINO, 1994). Segundo os autores, Breakthrough Thinking ajuda a evitar uma série de erros básicos na resolução de problemas:
1. Aplicar o modelo mental errado para o problema. 2. Utilizar uma abordagem errada para o problema. 3. Envolver as pessoas erradas.
4. Endereçar o problema utilizando o tempo errado. 5. Exercer o controle errado na busca da solução.
6. Erroneamente rejeitar uma verdadeira ou efetiva solução. 7. Erroneamente aceitar uma solução falsa ou incompleta. 8. Tentar resolver o problema errado.
Chae et al (2005) dão uma atenção especial para os erros 6, 7 e 8. Tais autores classificam esses erros em erros do tipo I, tipo II e tipo III, respectivamente. Embora esses erros possam ser sérios, os erros do tipo I e do tipo II não serão objeto principal deste trabalho uma vez que ocorrem depois que o problema já está formulado e analisado. Os erros do tipo III (Tentar resolver o problema errado) consomem tempo, recursos e esforços desnecessários. Tais erros ocorrem durante a formulação do problema e são freqüentes quando lidamos com wicked problems. Segundo Mitroff (1997, apud Cae et al, 2006) incorrer num erro do tipo III pode ser mais prejudicial do que não solucionar o problema. O Quadro 08 apresenta os Sete Princípios Criativos para solução de problemas propostos por Nadler e Hibino (1994).
Todos esses conceitos são úteis para montar uma estratégia para criação de um processo adequado ao ambiente complexo que é o ambiente dos wicked problems. Embora existam diversas estratégias, é possível efetuar uma síntese dos principais conceitos e contribuições individuais, gerando um todo coerente, sem perder a essência de cada do pensamento de cada um dos autores. No Quadro 09 pode ser verificado que os conceitos propostos por cada um dos autores podem ser agrupados de forma harmônica, constituindo-se em um quadro único e integrado que consolida os conceitos apresentados. Os conceitos de cada autor foram agrupados por similaridade de idéias. Não é a única forma de agrupamento possível,
mas a que, no entender deste pesquisador, melhor representa as correlações de idéias para lidar com wicked problems.
Princípio Descrição
1 Unicidade Ainda que haja aparente similaridade. Cada problema é único e exige solução específica. Não caia na armadilha de achar que dois problemas parecidos são idênticos.
2 Propósito
Transcendente Mantenha o foco no propósito principal. Isso ajuda a descartar aspectos não essenciais que acabam por atrapalhar a busca da solução.
3 Solução
Visionária A inovação pode ser estimulada e as soluções podem ser mais efetivas se trabalharmos pensando em uma cadeia de causa e efeito com foco no futuro. Ou seja, não devemos pensar apenas na decisão imediata, mas nas conseqüências dessas decisões.
4 Compreensão
Sistêmica Cada problema é parte de um sistema maior. Entender os elementos e dimensões do sistema ajuda a identificar o grau de complexidade que deve ser considerado na implementação da solução.
5 Informação
Limitada O excesso de dados e informações pode dificultar o processo decisório. Deve-se limitar o volume de dados ao que é relevante para decisão. 6 Envolvimento
de todos Interessados
Para a solução ser melhor aceita e eficaz as pessoas que projetam a solução e as que a utilizarão deve trabalhar juntas. Reunir um grupo de especialistas para desenvolver uma solução para depois tentar vender a idéia para os diversas partes interessadas é um erro.
7 Melhoramento
contínuo Planeje periodicamente a evolução da solução e preveja sua obsolescência.
Quadro 08 – Princípios de Breakthrough Thinking. Fonte: Nadler e Hibino (1994).
Nonaka; Takeuchi
Von Grogh;Ichijo Peter Senge Pacanowsky Rosenhead Gerzo Nadler e Hibino Hock Mason e Mitroff
(As cinco disciplinas das organizações que
aprendem)
(Oito ferramentas do
Líder Mediador) (Breakthrough Thinking) (Organizações Caórdicas)
Princípios Disciplinas: Condições Ações ferramentas Princípios Elementos Qualidades
Criação de
conceitos Pensamento Sistêmico Reflexão e gerenciamento do contexto Acomodar múltiplas perspectivas. Focar em relacionamentos entre alternativas Raciocínio sistêmico Visão integral Compreensão Sistêmica Solução Visionária Conceito Integração Justificação de
conceitos Visão Compartilhada Propósito Transcendente Propósito Suporte do segmento
gerencial Criação de
conceitos Justificação de conceitos
Modelos Mentais Espírito de
questionamento Concentrar em possibilidades Questionamento Inovação Unicidade Informação Limitada Melhoramento contínuo Princípios Adversidade Justificação de conceitos Difusão interativa de conhecimento Exibição
compartilhada Utilizar uma representação gráfica para que o grupo possa explorar o espaço da solução
Gerar propriedade da formulação do problema por meio de transparência. . Solicitude Difusão interativa de conhecimento Aprendizagem em Equipe Domínio Pessoal Gerenciamento de
conflitos Atuar por meio de interações em grupo. Diálogo Ligação Conversação Consciente Envolvimento de todos Interessados Pessoas Estrutura Prática Participação
Quadro 09 – Síntese do referencial teórico pesquisado
Fonte: (SENGE, 2002; PACANOWSKY, 1997; ROSENHEAD apud RITCHEY,2005; GERZO, 2006; HOCK, 1999; MASON; MITROFF, 1997 apud LUCKEY ;