3 CARTÃO DE FIDELIZAÇÃO
3.2 ESTRUTURA E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DO PROGRAMA
Dada a sua dimensão, a estrutura organizacional da Empresa‐Mãe e de cada uma das suas insígnias encontra‐se subdividida em inúmeras direcções, ou pelouros. Especificamente, o estágio foi desenvolvido na direcção de marketing de uma das maiores empresas subsidiárias da Empresa‐Mãe.
4 walmart.com/cp/walmart‐credit‐card/632402
5 costco.com/join‐costco.html?COSTID=Header_Membership_TOP 6 tesco.com/clubcard
A Direção de Marketing tem no âmbito das suas funções a definição e produção de todas as campanhas de
marketing, a criação e desenvolvimento de todos os materiais de comunicação (panfletos, promoções, cartazes),
a organização da disposição das lojas e dos produtos, a centralização de todos os serviços de suporte e atendimento ao cliente e a identificação de padrões acionáveis em novas estratégias de marketing ou nas mais diversas direções com quem mantém uma interdependência constante. Existem ainda outras direções de suporte ao funcionamento da Empresa que, não se integrando diretamente nas áreas comerciais, de logística, de operações ou de marketing, desempenham papeis cruciais. A título de exemplo, a Direção de Inovação e Sistemas de Informação (ISI), a Direção da Empresa Online e a Direção de Planeamento e Controlo são algumas das direções que integram, de forma interdependente, o negócio desta insígnia. Apresentadas genericamente as diferentes entidades funcionais da Empresa centramo‐nos agora no Cartão de Fidelização e na forma como esta está organizada para promover a operacionalização das ações promocionais (Figura 7). Figura 7 ‐ Estrutura organizacional do Cartão de Fidelização (Elaboração Própria)
Dividido em 5 direções, o Cartão de Fidelização tem como principal objetivo‐benefício: a capacidade de conhecimento abrangente dos padrões de consumo dos consumidores. Neste sentido, e subdividindo as suas funcionalidades, podemos afirmar que o programa de fidelização tem três principais building blocks nas suas capacidades organizacionais (Figura 8). Cartão de Fidelização Gestão de Parceiros Operações
Equipa Cliente Equipa Delivery Improvement and Process Control (PIC) Business Analytics Advanced Analytics Campaign Intelligence (CI) Advanced Analytics & Insights Desenvolvimento do Programa
Figura 8 ‐ Principais objetivos/capacidades do Cartão de Fidelização (Elaboração Própria)
Como agregador de benefícios numa vasta gama de categorias de consumo, o Cartão de Fidelização desenvolve/pode desenvolver estratégias integradas de marketing que envolvam, apenas um, ou todos os
building blocks com os seus parceiros. À priori, o Cartão de Fidelização permite identificar os clientes que,
detendo um Cartão de Fidelização, são consumidores de uma determinada marca parceira e não de outra. O que, intrinsecamente, possibilita a cada uma das entidades parceiras o contínuo desenvolvimento de estratégias para angariar e fidelizar cada um dos clientes que, pelos mais diversos motivos, nunca foram clientes, já foram clientes mas agora não o são ou, simplesmente, até já são consumidores mas só compram uma vez por mês e em baixas quantidades/valores (01). Neste encadeamento, e mediante a usa utilização, o Cartão de Fidelização permite ‐ aos negócios a que presta serviços ‐ o conhecimento acionável dos consumos. Quantas vezes compra, o que compra, em que localidade, quais são os consumidores com maior preponderância de abandonar uma determinada insígnia (Modelo de Churn) ou quais os produtos mais vendidos, são alguns dos exemplos da informação e insights que o Cartão de Fidelização viabiliza ao conjunto dos seus parceiros (03). Integrado com estas capacidades é ainda dada a possibilidade aos parceiros do ecossistema que tenham acesso a um conjunto de ferramentas promocionais que, operacionalizadas nesse sentido, sejam exclusivas para um determinado segmento de clientes e produzam resultados específicos para os mesmos (02).
Contrariamente ao conjunto de estratégias de marketing de massas existentes (televisão, jornal, redes sociais, entre outros), o Cartão de Fidelização permite a cada um dos seus negócios desenvolver estratégias integradas de marketing direto e relacional com os seus clientes e, nessa medida, proporcionar‐lhes vantagens comparativas em pertencer ao programa. A título de exemplo, e integrando os três building blocks identificados, o Cartão permite ‐ a cada momento de tempo definido (p.e. 2 meses) ‐ desenvolver estratégias de marketing diferenciadas por segmentos de clientes e continuamente obter informações sobre os seus resultados adaptando, não apenas a estratégia de marketing existente, mas também todo o negócio em questão.
Com uma ampla diversidade de abordagens, aplicações e benefícios, a capacidade do Cartão de Fidelização de gerar conhecimentos aplicáveis é quase infindável; mas ‐ internamente ‐ como é que esta se organiza? Apesar de cada parceiro puder ‐ com a informação providenciada pelo cartão ‐ desenvolver estratégias paralelas de
suporte ao negócio (p.e. promover uma ação de distribuição de flyers ou um questionário de satisfação nas lojas da Zona Centro do país), apenas o Cartão de Fidelização consegue ‐ segundo as estratégias previamente definidas ‐ automaticamente, identificar para cada segmento de clientes, a promoção específica a ele vinculada e, progressivamente, receber os seus resultados. Neste sentido, e perante a exclusividade da capacidade do Cartão em “pôr a lente do cliente” em cada ação promocional, o que acaba por acontecer é que os parceiros do ecossistema preferem investir os seus orçamentos de marketing em campanhas que consigam avaliar e esmiuçar os seus respetivos resultados, do que em campanhas através de ferramentas promocionais que não o consigam. Neste sentido, e envolvendo, ou não, uma abordagem integrada de cada um dos seus building blocks organizacionais, o Cartão de Fidelização possui um fluxo de processos específico de implementação de ações promocionais (Figura 9). Definidas com cada parceiro de negócio a cada momento de tempo acordado, as ferramentas promocionais do Cartão podem ser aplicadas para angariar/fidelizar os consumidores (01) ou para obter informação e insights (03) sobre o negócio, os clientes, as lojas, as categorias de produto, entre muitas outras.
Figura 9 ‐ Fluxo de processos para a implementação de uma ação promocional (Elaboração Própria)
Assim, e completando o fluxo de processos inerente à implementação de ações promocionais, a equipa de Gestão de Parceiros partilha com os negócios os resultados das ações implementadas, identifica padrões nas informações geradas e analisa as suas respetivas resultâncias numa base sugestiva para novas ações promocionais e novas abordagens estratégicas. Complementarmente, e numa base relativamente anual, é ainda alavancada e integrada a equipa de Advanced Analytics numa das reuniões mensais da equipa de Gestão de Parceiros onde, em conjunto, são definidos modelos analíticos que possam ser integrados nas organizações em questão, segundo a estratégia de marketing e as delimitações que tenham sido definidas anteriormente. Segmentações específicas de clientes (Figura 10), previsões de abandono dos consumidores (Modelo de Churn), antecipação de taxas de participação em campanhas promocionais, avaliação de posicionamentos dos produtos nas lojas, e seus respetivos impactos, são alguns dos exemplos de tarefas no âmbito desta equipa que, apesar de não deter diretamente impacto na maioria dos fluxos diários organizacionais, providencia insights relevantes ao
planeamento e elaboração das estratégias de marketing subsequentes. Ainda que não diretamente no fluxo de processos da implementação de ações promocionais, a equipa de Desenvolvimento do Programa tem como conjunto das suas tarefas a identificação, avaliação e desenvolvimento do programa de fidelização. Em específico, fazem parte do âmbito de tarefas desempenhadas por esta equipa a angariação de parceiros, a definição de metodologias e processos nos parceiros existentes, e o contínuo desenvolvimento das capacidades de valor acrescentado do programa – nomeadamente a APP do Programa.
Figura 10 ‐ Exemplo de uma segmentação específica de clientes: Segmentação Estilo de Vida (Fonte: Cartão de Fidelização) Assim, e em suma, o Cartão de Fidelização permite, perante o conhecimento abrangente dos padrões de consumo, identificar e disponibilizar benefícios mútuos, aos consumidores, e às entidades a quem presta serviços. Aos seus consumidores, por um lado, através: do conjunto de incentivos promocionais exclusivos, do conjunto de ferramentas de suporte (apoio ao cliente), da predisposição para acumular dinheiro em cartão, da possibilidade de pagamento com o dinheiro acumulado em qualquer uma das lojas de marcas parceiras do ecossistema e, mais recentemente, da capacidade de acesso ‐ em tempo real ‐ a um conjunto de capacidades do programa (ex. montante total acumulado, cupões disponíveis, localização das lojas mais próximas, entre outros) através da APP Cartão de Fidelização. E, por outro lado, às entidades parceiras do programa através, não apenas do próprio conhecimento transversal do cliente dentro do programa, mas também de um conjunto de estratégias de marketing: o entendimento do ciclo de vida de cada cliente dentro de cada um dos parceiros do ecossistema (ex. se compra, em média, mais do que uma vez por mês, ou não, e em que montante), a possibilidade de angariar clientes de outros parceiros do ecossistema, o acesso ao conjunto de ferramentas promocionais do Cartão de Fidelização (SMS, POS, Mailing, entre outros) e a capacidade de obterem reports e insights dos seus negócios, sejam eles recorrentes ou atos isolados.
3.3 METODOLOGIA DE ANÁLISE DO PROGRAMA
Com a heterogeneidade das capacidades organizacionais deste programa existem ‐ para manter a sua continuidade e integridade ‐ um conjunto de métodos que definem a posição do Cartão no setor do retalho alimentar. A sua política de tratamento de dados e o conjunto das abordagens metodológicas internas para a organização e tratamento desses respetivos dados e informações são alguns dos exemplos que, invariavelmente, nos remetem a uma maior compreensão do estudo de caso em questão.
Segundo a sua política de privacidade de dados ‐ supervisionada pela Comissão Nacional de Proteção de Dados (CNPD) tendo em conta as obrigações inerentes ao Regulamento Geral de Proteção de Dados ‐ a Empresa é responsável pelo tratamento dos dados pessoais dos seus consumidores e compromete‐se a informá‐los sobre os objetivos e a forma como são tratados (i.e. recolha, armazenamento, processamento, transmissão e eliminação), garantindo que estes são recolhidos, partilhados e guardados, tendo como referência as melhores práticas no domínio da segurança e da proteção da informação.
De acordo com aquilo a que se compromete no âmbito do programa de fidelização, o Cartão de Fidelização recolhe e processa apenas os dados pessoais necessários para promover aos seus clientes um serviço personalizável e de qualidade. Assim, e invariavelmente, o Cartão procede ao tratamento de várias categorias de dados pessoais (Tabela 3) com objetivos claros e específicos, quer ao nível da gestão do cliente e das suas preferências no âmbito do programa, quer ao nível das análises, estudos e reports que presta aos seus parceiros (Tabela 4). Tabela 3 ‐ Categorias de dados pessoais analisadas pelo programa de fidelização (Fonte: Cartão de Fidelização) Finalidades dos dados pessoais dos clientes aderentes do Cartão de Fidelização: i. Análises e reports Análises, estudos ou reportes internos com o objetivo de facilitar a tomada de decisão e de melhorar os nossos níveis de serviço; ii. Sondagens e inquéritos de opinião Realização de sondagens e estudos de mercado, com o objetivo de melhorar os nossos níveis de serviço; iii. Gestão e melhoria do Programa de Fidelização a. Cálculo e atribuição de benefícios; b. Desenvolvimento, gestão e comunicação de ofertas gerais e de ofertas personalizadas de produtos, bens e serviços ajustadas aos seus interesses; c. Análise das suas preferências de consumo, em conformidade com a utilização do Cartão de Fidelização, por forma a personalizar as ofertas de produtos, bens e serviços aos seus interesses; Categorias de Dados Pessoais: Exemplo(s): Dados de Aderente Nome, morada, telefone, e‐mail, data de nascimento, número de contribuinte, número de pessoas do agregado familiar Dados Transacionais Número de Cartão de Fidelização, loja, artigo adquirido, código de cupão de desconto utilizado Dados Operacionais Saldo disponível no Cartão de Fidelização, histórico do saldo Dados Construídos Segmentação de aderentes através da análise dos consumos, dados inferenciais
d. Apresentação de novas parcerias com alargamento dos benefícios do programa de fidelização;
iv. Gestão de Fraude Análises preventivas e reativas à generalidade dos dados
pessoais resultantes da utilização do Cartão, com o propósito de despistar fraudes e utilizações abusivas do mesmo.
Tabela 4 ‐ Finalidades dos dados pessoais dos clientes aderentes do Cartão de Fidelização (Fonte: Cartão de Fidelização) Para gerir e manusear esta imensa quantidade de dados, as equipas do Cartão utilizam um conjunto de softwares informáticos de Business Intelligence que têm como objetivo aumentar a agilidade com que se trabalha e se aciona toda a informação que serve de apoio aos negócios. Alguns exemplos dessas ferramentas são o SQL
Developer, SAS Enterprise Guide e o SAS Enterprise Miner, o OBIEE, e claro, o Excel. Estas ferramentas permitem
sobretudo, trabalhar e tratar, em simultâneo, grandes quantidades de dados que através de métodos matemáticos, quantitativos e estatísticos, podem ser utilizados para apoiar decisões de negócio, e melhorar a sua eficiência e assertividade. Estas ferramentas permitem às equipas do Cartão de Fidelização identificar padrões de consumo e preferências que, por sua vez, permitem aos negócios melhorar a sua proposta de valor e, assim, aumentarem a sua atratividade para os clientes. Isto permite, por exemplo, através de duas variáveis muito simples: como a frequência das visitas à loja (f) e o valor médio de gasto em cada uma destas visitas (c, de cesta); identificar, quais os clientes que são, mais ‐ ou menos leais ‐ à organização e, como tal, definir e atribuir novas propostas de valor e formas de comunicação distintivas que visem melhorar a relação de cada tipo de cliente com as marcas. (Figura 11). Figura 11 – Exemplo de segmentação de consumidores (Elaboração Própria)
Assim sendo, e depois de adequar a experiência dos clientes tendo em conta o seu segmento ‐ e critério(s) definido(s) ‐, o Cartão possibilita, ao contrário de muitas vertentes promocionais, genéricas e segmentadas, a capacidade de avaliar os resultados dessas ações. Para isso, à priori, o Cartão de Fidelização consegue facilmente avaliar, por exemplo, os valores de desconto total emitido, os valores de vendas obtidos nos produtos em promoção, e/ou a taxa de participação dos consumidores numa determinada promoção. Pelo contrário, não consegue afirmar, que um cliente que tenha uma média de 3 visitas num mês e que, no mês da ação, tenha ido 5 vezes à loja, seja um resultado da ação em questão. Isto porque, assertivamente, não consegue garantir se o
cliente já iria à loja mesmo sem ter recebido a promoção. Por este meio, é necessário avaliar os resultados de determinada ação através de um modelo matemático em que, de um determinado conjunto de clientes, que são selecionados para uma determinada ação, se retire uma percentagem dos mesmos para que sejam o “termo de comparação” para avaliar se estes já iam, ou não, à loja (grupo de controlo). Assim, e estatisticamente falando, introduz‐se o método dos intervalos de confiança, criado por Jerzy Neyman em 1937, para que ‐ com um determinado nível de confiança pré‐definido (que depende do tamanho e da variabilidade da amostra) ‐ se consiga avaliar efetivamente os resultados da ação (Figura 12).
Figura 12 ‐ Racional de cálculo dos resultados incrementais (Elaboração Própria)
Com uma dimensão e produção infindável, o Cartão de Fidelização objetiva que a informação gerada pelos consumidores do programa seja avaliada numa base constante e da forma mais assertiva possível para que daí advenham conhecimentos relevantes para os negócios. Especificamente, o Cartão avalia todos os resultados gerados das informações existentes em duas perspetivas: a promocional e a incremental. Os resultados promocionais incluem todas as variáveis diretas, digamos assim, da avaliação da promoção: vendas brutas, vendas líquidas, desconto emitido, vendas líquidas reportadas (vendas líquidas menos o desconto emitido), entre outras. Os resultados incrementais, na mesma direção, avaliam o mesmo conjunto de variáveis, mas segundo o pressuposto de avaliar quais é que, efetivamente, foram os incrementos de resultados de uma determinada ação, através da metodologia dos intervalos de confiança.
Além dos resultados promocionais e incrementais de cada ação promocional, o Cartão de Fidelização efetua ‐ numa base frequente ‐ uma comparação evolutiva desses mesmos resultados. Compara‐os com o período homólogo, e avalia o excedente/défice percentual dos resultados do ano corrente face aos resultados do ano anterior; ou compara‐os assegurando‐se que, do ano anterior para o ano corrente, todas as variáveis externas
da análise se mantiveram iguais (L4L). Por exemplo, não são contabilizadas aberturas de novas lojas, investimentos recentes ou outro tipo de variáveis que distorçam a assertividade das comparações evolutivas de resultados. Resumida e conclusivamente, o Cartão de Fidelização possui um conjunto de regras próprias que caraterizam a sua forma específica de conduzir o negócio. Baseado num conjunto de métodos matemáticos, o programa parte de um objetivo específico de um parceiro do ecossistema, para o segmento de clientes com comportamentos que lhe correspondam e que se objetiva afetar. Seguidamente, e num fluxo de processos interdependentes entre as diferentes equipas da organização, são progressivamente avaliados os resultados promocionais e incrementais de cada negócio e, estrategicamente, ponderados os conhecimentos adquiridos a curto‐prazo. Assim, e numa base incessante e paradigmática, os parceiros podem monitorizar os resultados dos seus negócios e, continuamente, promover e acompanhar os resultados das ações promocionais implementadas à medida que, em contrapartida, proporcionam aos seus clientes o acesso a ofertas exclusivas e personalizadas em qualquer uma das lojas da entidade parceira que a promoveu.