A estrutura integrada do lean seis sigma

Após a verificação dos potenciais benefícios da nova metodologia, é necessário compreender as características e fatores críticos de sucesso (FCS) do processo de implementação, ilustrar os benefícios que podem ser alcançados e de que forma é constituída a estrutura integrada para o lean seis sigma, nas seguintes vertentes:

(1) Estrutura organizacional

Baseada no seis sigma, a organização do projeto envolve os líderes de projeto, designados por Black Belts e Green Belts e os responsáveis pelo projeto, designados por Champions, cujo papel é serem a ligação com a equipa de gestão executiva. Relativamente ao programa de formação associado ao seis sigma, George, M. L. (2003) cita que, as pessoas que irão orientar e acompanhar diretamente as equipas (Black Belts, Champions) recebem formação durante 4 a 6 semanas. Enquanto que, os Green Belts recebem entre uma a duas semanas de formação, de acordo com um programa personalizado para os projetos que estão a realizar.

A formação dada aos Black Belts é, sobretudo, focada em ferramentas estatísticas, habilidades de liderança e trabalho em equipa. Os cursos devem ser ajustados de acordo com a complexidade das ferramentas utilizadas, com ênfase no mapeamento do fluxo de valor (VSM) e na recolha de dados. Os Champions carecem de habilidades adicionais, como priorizar a seleção de projetos com base no retorno sobre o capital investido (ROIC), acompanhar e garantir o equilíbrio entre a identificação de projetos rentáveis, mas também significativos para os clientes. À medida que um Champion ganha experiência na gestão de projetos, começa a atuar na melhoria do fluxo de valor, o que lhe permite trabalhar com vários Black Belts das distintas áreas que compõem um mesmo fluxo e proporcionar mudanças realmente significativas, pelas quais o cliente estará disposto a pagar (George, 2003; Kwak & Anbari, 2006).

(2) Metodologia

A estratégia, passo a passo, utilizada nos projetos do seis sigma, contém as cinco fases do ciclo DMAIC (ver Tabela 2.2). Esta metodologia permite a perceção e eliminação da variabilidade, um princípio para o aumento da qualidade do processo (George, 2003; Kwak e Anbari, 2006).

Tabela 2.2 A abordagem DMAIC do lean seis sigma Adaptado de George (2002)

1. Definir Esclarecer os objetivos e o valor do projeto num determinado fluxo de valor Determinar os recursos necessários e desenhar o processo de problem solving

Se o projeto for aprovado pelo Champion: 2. Medir Definir os requisitos críticos de qualidade do cliente (CTQ)

Validar os procedimentos de medida 3. Analisar Diagnosticar o processo atual

Identificar os potenciais fatores de influência 4. Melhorar Estabelecer o efeito dos fatores de influência

Desenhar ações de melhoria

Quando o processo atinge o nível de qualidade exigido:

5. Controlar Melhorar o controlo do processo através de sistemas de monitorização, _{medição e feedback} Fecho do projeto

De acordo com o autor Harmon (2007), o seis sigma fornece uma metodologia genérica de melhoria de processos através do ciclo DMAIC e um conjunto de ferramentas de dados que as equipas devem usar como suporte. O facto de as ferramentas lean (brainstorming, sistema pull, diagrama de Ishikawa, poka-Yoke, entre outras) contribuírem para a robustez da metodologia permite que os seus intervenientes tenham maiores competências e conhecimento sobre a sua aplicação; as formações mencionadas no tópico anterior proporcionam a partilha de informação e o estudo aprofundado destas matérias (George, 2002; Harmon, 2007).

(3) Ferramentas e técnicas

São a combinação das ferramentas seis sigma e lean, estas últimas, normalmente, mais simples e fáceis de aplicar pois não necessitam de conhecimento matemático e os seus efeitos são logo visíveis nos processos (De Koning, Does e Bisgaard, 2008). Dado que a sua aplicação é feita passo a passo, é possível alcançar resultados intermédios favoráveis para um tratamento estatístico rigoroso.

Assim, podem encontrar-se ferramentas como o mapa do fluxo de valor (Value Stream Mapping - VSM) na fase de Análise ao processo atual, implementação de sistemas pull no desenvolvimento de ações de melhoria e revisões interativas (briefings) na fase de Controlo das melhorias de processo (George, 2002).

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(4) Conceitos e classificações

Através do lean, termos como caminho crítico, desperdícios e takt time (ritmo da produção) são muito usuais, enquanto que os conceitos e as classificações inerentes ao lean seis sigma se cingem mais a Critical-to-Quality (CTQ) e fatores de influência. Contudo, é possível uma combinação de ambas as abordagens (De Koning et al., 2008).

Entende-se por CTQ, os requisitos considerados mais importantes para o cliente e que são traduzidos em inputs como elementos específicos e mensuráveis (George, 2002). Os fatores de influência têm impacto direto no sistema e são relevantes para a melhoria do mesmo.

Relativamente à implementação de projetos lean seis sigma, foram identificados os principais Fatores Críticos de Sucesso (FCS), através da pesquisa feita por Delgado, Ferreira e Castelo Branco (2010) a vários autores e pela unanimidade de respostas obtidas em entrevistas feitas a colaboradores da GE Money Portugal:

• compromisso e envolvimento hierárquico, proporciona a restruturação da empresa e influencia a mudança cultural de toda a estrutura organizacional, para uma abordagem orientada à melhoria de processos;

• formação em seis sigma, gestão de projetos e processos de certificação que resultam em líderes de projetos (Black Belts e Green Belts);

• mudança no plano de comunicação e canais de suporte, de modo a minimizar a resistência dos colaboradores à mudança e contribuir para a motivação e consciencialização dos benefícios do seis sigma;

• medir o sucesso em termos de benefícios financeiros; a existência de resultados mensuráveis permite um melhor entendimento do contributo dos colaboradores no resultado final do projeto, proporcionando uma cultura organizacional de melhoria sustentável e proactiva. Entende-se por fatores menos importantes os de caráter estratégico com foco no cliente e com ênfase na qualidade, pois são baseados em níveis de desempenho seis sigma, orientados por objetivos. Com intuito de expandir o seis sigma à gestão de recursos humanos, planeamento e processos organizacionais, considera-se essencial vincular a relação entre cliente e fornecedor (Delgado et al., 2010; Vijaya Sunder M., 2016).