A empresa C atua no mercado nacional há 12 anos e está entre as 10 maiores empresas de medicamentos do Brasil, fortaleceu sua presença internacional por meio de alianças estratégicas com empresas e universidades nacionais e internacionais.
Atua nas áreas de Ginecologia, Dermatologia, Gastroenterologia, Reumatologia, Ortopedia, Pediatria e Dermocosméticos. Sua atuação está em medicamentos inovadores onde possui mais de 100 produtos, representando 50% de seu portfólio. Possui mais de 2.000 funcionários e tem atuação em todos os estados brasileiros.
Durante a sua trajetória, adquiriu outras empresas do setor farmacêutico e inaugurou diversas unidades fabris no Brasil. Em parceria com outros laboratórios iniciou a abertura de outras joint-ventures para o desenvolvimento de medicamentos e realização de pesquisas. Em seu setor de pesquisa e desenvolvimento, conta com mais de 100 mestres e doutores, com projetos em nanotecnologia, micropartículas dentre outros.
O diretor entrevistado possui formação em Medicina com especialização em cirurgia plástica. Possui mais de 12 anos de experiência na empresa sendo o principal executivo na condução das alianças estratégicas. A gerente entrevistada possui formação em Farmácia com especialização em Qualidade e Produtividade, atua há 8 anos na gestão das alianças estratégicas da empresa.
5.3.1 APRESENTAÇÃO DA ALIANÇA
A aliança estratégica foi firmada em 2010 com um laboratório farmacêutico da Índia, para desenvolver um produto a base de lenovandipina, possibilitando que o paciente sofra menos efeitos colaterais durante o tratamento. Trata-se de uma aliança de pesquisa e desenvolvimento e comercialização do produto no mercado brasileiro.
A empresa C não desenvolve medicamentos genéricos, o que facilita o tipo de aliança onde o parceiro tem a necessidade de transferência de conhecimento – “A gente não trabalha com genérico...também dá uma segurança...porque eles sabem que mesmo quando acabar a patente do produto, nós não vamos copiar o seu genérico." (Diretor).
A aliança é considerada bem sucedida e após a assinatura do primeiro contrato, foram surgindo outras alianças, inclusive com a criação de uma joint-veinture entre as duas empresas – “na verdade a gente começou com a licença de um produto e deu muito certo, aí a parceria se estendeu pra toda a linha de quirais que a empresa tinha, e depois foi iniciado um
joint-veinture com essa empresa pra produtos hospitalares e oncológicos” (Gerente).
Ambas as empresas possuem experiência de alianças estratégicas com empresas internacionais em seu portfólio – “Nós temos alianças com as principais empresas globais do setor farmacêutico” (Diretor). A primeira aliança firmada em 2010 está em andamento e o produto foi lançado no mercado nacional em 2012.
5.3.2 CARACTERIZAÇÃO DA COORDENAÇÃO DA ALIANÇA
A empresa C possui uma área responsável por fazer a gestão das alianças estratégicas, desde as etapas de negociação com a empresa parceira até o encerramento do contrato. Há diversos processos de coordenação envolvidos, desde a análise de viabilidade em desenvolver o produto, análise financeira, elaboração do produto, até a gestão da comercialização do produto. Em todas estas etapas há um acompanhamento da área.
Na verdade a gente começa sempre com reuniões, as primeiras costumam ser reuniões presenciais, e aí a gente apresenta o portfólio que eles tem do produto, e aí junto com a nossa equipe, com nosso time, existe um comitê de novos produtos
dentro da [...], e eles avaliam...é composto por...multidisciplinar, tem área médica, ambulatório, de todas as diversas disciplinas, e a gente avalia em conjunto se produtos seriam interessantes dentro do portfólio da [...] ou não. (Gerente)
Após o processo de viabilidade do produto, iniciam-se as discussões financeiras e qual o melhor modelo de desenvolvimento e comercialização do produto.
Definindo se o produto é interessante, a gente começa a discutir a parte financeira, burocrática da coisa. Então, qual seria o preço...como viria esse produto, o produto pode vir de diversas maneiras. Você pode comprar matéria prima e fazer na sua fábrica, pode trazer embalagem primária e fazer a final na sua fábrica, você já pode importar o produto pronto, enfim, são diversos de modelo de negócios que a gente chama. (Gerente)
Diversas áreas dentro da empresa participam destes processos em diferentes etapas, de acordo com a necessidade de envolvimento – “As principais áreas são a médica, marketing e financeira...Regulatória também, por conta do registro do produto...eventualmente a gente envolve a área de patentes, mas aí depende muito do produto.” (Gerente). Após o lançamento do produto, o envolvimento da área de coordenação é reduzido e o acompanhamento é feito com o auxílio das áreas de Planejamento e Controle da Produção e Comercial – “Depois que a gente fecha e lança o produto, aí as partes de Marketing, Comercial, e PCP é que vão operacionalizando isso. Eu não faço essa gestão... eu vejo como é operacionalizado, por cima.” (Diretor).
A área responsável pela coordenação das alianças na empresa também acompanha o andamento dos demais produtos – “Na verdade a minha área é responsável pela gestão de todo o portfólio da empresa...então, fora isso, a gente tem os nossos projetos que já tão no nosso P&D, a gente tem o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento próprio.” (Gerente).
Em relação às habilidades das pessoas envolvidas no time de coordenação das alianças, a principal característica e a capacidade de se relacionar com o parceiro e com as áreas internas. São diversas áreas envolvidas dentro da empresa, a comunicação e o dinamismo também são habilidades fundamentais.
A gente faz muita interação, tanto com o parceiro como as outras áreas...então, eu acho que é relacionamento é uma das principais. Não tenho na minha área, por exemplo, uma pessoa muito analítica. Não dá. Pra nossa área a gente procura sempre uma pessoa mais dinâmica, mais comunicativa, com mais pró-atividade, iniciativa,
porque você precisa cobrar o tempo todo. Então a gente faz a gestão de todas essas atividades que envolvem tanto na negociação de uma parceria quanto no desenvolvimento de produto. (Gerente).
Como a empresa trabalha com diversos projetos de alianças, todo o time de coordenação foi capacitado em gestão de projetos – “O meu pessoal aqui fizeram curso de gestão de projeto, que eu achei muito importante”. (Gerente).
Não foi mencionada a utilização de nenhuma metodologia de processos, foi evidenciada, em diversos momentos, a utilização de metodologia de projetos.
O que eu mais trabalho aqui é o fluxo de dados WBS. Aí eu trabalho a Carta de Abertura, Carta de Encerramento, tem algumas ferramentas mais simples, me ajuda por que não preciso ficar inventando nada....mesmo todo esse fluxo de viabilidade que eu te falei, ele é feito através das avaliações de carta de abertura, de cronograma de Projeto. (Gerente).
Para esta aliança houve necessidade de ajustes no escopo, pois estava previsto a fabricação do produto no Brasil em virtude dos benefícios fiscais que há para o setor, porém o mesmo com este incentivo o lucro seria maior se fosse fabricado no país do parceiro.
A alteração que a gente teve desse escopo, desse primeiro projeto, que foi o licenciado, tava, a princípio trazer o produto inbook, porque a gente tem toda a etapa que você faz dentro da sua fábrica, no caso de um projeto importado, você consegue um benefício fiscal dentro no final da cadeia.. mas quando você vai calcular... o produto é feito na Índia...a mão de obra na Índia é muito barata. (Gerente).
Há uma recorrência na execução dos processos estabelecidos para a coordenação desta aliança, onde há utilização de diversos artefatos para auxiliar na execução – “A [...] já esta com o escritório aqui, facilitando muito. Você tem coisas pré-definidas que você acaba tendo que fazer uma vídeo conferência, ou coisas mais simples, você acaba fazendo uma ligação. Enfim... Emails, muitos”. (Gerente). Há uma padronização nas atividades de coordenação, onde foram evidenciados artefatos que auxiliam a garantir esta padronização.
A WBS você tem um template, cada classe terapêutica você tem um template e depois que a avaliação do projeto fica pronto, você define o modelo de negócio que você vai trabalhar, você faz alguns ajustes, de acordo com aquele projeto. Então se o produto vai vir inbook, então tem algumas etapas adicionais, se o produto vem
terminado, você já elimina algumas etapas desde o começo. A gente trabalha com
templates... Mas quando você tem de fato o escopo do projeto definido, você vai
adaptar essa WBS praquele projeto. Mas aí são ajustes mais finos que você faz
Em relação ao nível de conhecimento necessário na equipe de coordenação, a maioria das pessoas possuem conhecimentos na área farmacêutica, porém há pessoas com outros conhecimentos que auxiliam em outras atividades de coordenação.
Eu, particularmente, gosto de ter uma equipe multidisciplinar. Agora calhou de a maioria do pessoal que trabalha comigo ser farmacêutico. Mas eu tenho um também de administração, que é mais focado na área financeira, que faz essas avaliações mais financeiras. Tenho também uma pessoa, que apesar de ser farmacêutica, tá mais focada em clínico. (Gerente).
Em relação ao tempo de execução das atividades não foi evidenciado um controle ou regras estabelecidas, há um acompanhamento de acordo com o cronograma do projeto.
5.3.3 CARACTERIZAÇÃO DOS ARTEFATOS ENVOLVIDOS NOS PROCESSOS E ROTINAS
Foi evidenciada a utilização de diversos artefatos nas atividades de coordenação. A predominância está na ferramenta Excel – “A gente tem... uma grande parte em PowerPoint... mas de maneira geral, para ver o desempenho, a gente usa muito em Excel mesmo” (Diretor). Porém há outros artefatos, como o sistema de controle de contratos, sistema interno de gerenciamento de projetos, PowerPoint e um sistema de controle de pedidos, todos estes artefatos são utilizados pela equipe de coordenação. Estes artefatos permitiram criar outros artefatos específicos para as atividades de coordenação, como por exemplo a WBS (Work Breakdown Structure) que é utilizada para separar o projeto em fases e obter um melhor detalhamento, além dos formulários padrões para abertura do projeto e demais controles.
Trabalho muito com Excel, pra fazer toda a parte financeira, Business Plan, DNA do produto. É tudo no Excel...pra fazer a gestão de prazos, eu trabalho com a WBS.. tenho um sistema que foi desenvolvido pelo nosso pessoal de TI, que é esse sistema de gestão de projeto...importa a WBS, abre a fase, te mostra o responsável, quanto tempo pra fechar aquela etapa, enfim. A gente que faz aí a gestão dessas etapas. Na
parte de viabilidade, a gente monta escopo, carta de abertura, carta de mudança e etc. (Gerente).
Estes artefatos são utilizados desde o início do contrato assinado e no caso desta aliança estudada, o parceiro não utiliza os artefatos da empresa C – “A gente trabalha dentro desse sistema para não perder o fio da meada...o parceiro utiliza os controles deles”. (Gerente). Alguns controles são padronizados para todas as alianças, seguindo a regulamentação dos órgãos – “as planilhas de Fármaco Vigilância, são praticamente as mesmas as que nós usamos e a que a maioria das multinacionais usam... então isso é uma coisa que tá fácil.... os acompanhamentos de evolução”. (Diretor).
Em relação à frequência de utilização dos artefatos foi constatada uma alta utilização pelo time de coordenação, que foram treinados para a utilização de derteminadas ferramentas – “ Aí foi desenvolvido pela própria TI. A gente faz um treinamento, treinou a equipe..quando entra alguém novo é feito o treinamento também, de como é pra utilizar a ferramenta". (Gerente).
Foi constatada a alteração de um artefato durante a aliança para ganhar agilidade nas atividades de coordenação – “Teve uma ferramenta quando a gente começou e precisou mudar... e era uma ferramenta muito detalhada”. (Gerente).
Esta alteração foi identificada pelo time de coordenação com o intuito de reduzir as reclamações das áreas internas e de não prejudicar a coordenação da aliança.
Foi, na verdade, a área...comecei a receber muitas reclamações desse tipo... então era uma coisa que veio pra ajudar mas acabou atrapalhando por conta da agilidade mesmo. Aí a gente redesenhou o fluxo e deixou só as macro etapas e tá rodando melhor. (Gerente).
Em relação ao desempenho das atividades, os artefatos contribuíram na coordenação da aliança, principalmente aqueles que foram desenvolvidos para o controle do projeto – “acho essencial, tanto para informação... faz toda a diferença no gerenciamento aí, no cumprimento de um programa”. (Gerente). Foi possível mensurar o impacto no desempenho da coordenação, quando um dos artefatos específicos para o controle dos entregáveis do projeto teve que ser alterado para adequar as necessidades da área. Neste caso foi utilizado outro artefato que impactou no desempenho, mas permitiu a realização das atividades – “Quando o sistema tava sendo refeito, a gente controlava tudo em planilha de Excel, dava mais trabalho” (Gerente).
Para a empresa C não seria possível executar os processos e rotinas de coordenação sem a utilização dos artefatos.
Hoje não dá nem para você acompanhar seu portfólio próprio... nós temos que ter cada vez mais...o segredo para você ser mais eficiente e mais produtivo com os recursos que você tem... então... todas as ferramentas que te ajudam nesse sentido, são ótimas... não dá mais pra ir tocando no feeling...(Diretor)