Estudos com Características de Levantamento

Mesquita e Castro (2008) analisaram as práticas de planejamento e controle da produção dos fornecedores da cadeia automotiva brasileira. Para isso, realizaram uma survey junto aos fornecedores de autopeças de primeira e segunda camada, utilizando como instrumento de coleta de informações um questionário auto- aplicado. Dentre os resultados obtidos, destacam-se: ausência de diferenças significativas entre os fornecedores de nível um e dois; necessidade de aprimorar a coordenação cliente fornecedor; busca de técnicas mais adequadas para a programação da produção; grande lacuna entre teoria e prática em programação da produção.

Utilizaram um questionário constituído por cinco partes: identificação da empresa; previsão de demanda; programação da produção; estoques; avaliação do PCP. Foram enviados 220 questionários, sendo que 46 empresas responderam.

Os principais resultados foram:

• Obteve-se uma mediana de cinco dias para o estoque de produtos acabados, que é elevado para os padrões de produção enxuta;

• O fornecedor nível 2 tem estoque de produtos acabados ligeiramente superior em relação ao nível 1. Isso evidencia que os estoques aumentam à montante da cadeia de fornecimento, pois acabam sendo os estoques que possibilitam a entrega JIT;

• Cerca de 70% dos respondentes afirmaram que o maior problema enfrentado pelo PCP é a mudança freqüente da programação dos clientes e alta incidência de pedidos urgentes;

• A falta de coordenação nos elos da cadeia é contornada com a utilização de estoques de segurança e reservas de capacidade produtiva.

Buxey (2003) abordou em seu artigo a questão do modelo de planejamento agregado da produção para lidar com as variações sazonais das vendas, e considerou que as empresas têm falhado no uso de algoritmos que possam resolver

esse problema. O artigo revela porque os métodos não têm se mostrado interessantes para as empresas e considera o planejamento agregado uma ilusão. Na prática, os planejadores elaboram o plano-mestre de produção (MPS) de acordo com uma estratégia de produção preferida. Quando o MPS se mostra inviável, o gestor utiliza outra estratégia predeterminada. Os estoques resultantes dessa forma de trabalho trazem riscos financeiros, entretanto, as empresas têm usado medidas para lidar com essa situação. Para buscar respostas para essa questão o autor pesquisou 42 fábricas. Com relação à abordagem JIT, ele considera incoerente tratar os estoques como uma perda e ao mesmo tempo dar liberdade para que o sistema produtivo mantenha estoques para desenvolver um nivelamento das entregas, pois o estoque de produtos acabados é o que possui maior custo.

Sohal & Egglestone (1994) realizaram uma pesquisa com o objetivo de conhecer: a extensão da implementação da produção lean nas indústrias da Austrália; os benefícios advindos do lean; as mudanças estruturais que foram necessárias para a implantação e examinar futuras tendências para a manufatura lean. Foram pesquisadas 52 empresas, incluindo as maiores organizações da Austrália.

Dentre outros resultados da pesquisa apresentados, observa-se que 61% das empresas adotam o JIT, e o kanban é utilizado em apenas 39% das empresas pesquisadas. Cerca de 82% das empresas pesquisadas responderam que estão utilizando alternativas para redução do nível de estoque, usando entre outros: kanban, melhorando o layout, eliminando os estoques de segurança e utilizando células flexíveis de manufatura. Já 60% das empresas pesquisadas têm alterado sua política de manufatura em razão do lean, o que inclui, entre outras, melhorias na flexibilidade da manufatura e no fluxo de materiais.

Shah & Ward (2003) examinaram o efeito de três fatores – tamanho, idade da planta, e nível de sindicalização – na implementação de 22 práticas de manufatura que são chaves na produção enxuta. Além disso, relacionaram entre si as práticas JIT, Total Quality Management (TQM), Total Preventive Maintenance (TPM) e gestão dos recursos humanos (GRH). O estudo evidencia que o tamanho da planta tem forte influência na implementação da manufatura enxuta, enquanto a idade e o nível

de sindicalização têm menos influência do que se poderia imaginar.

Para isso, estabelecem quatro proposições: 1) Nas plantas sindicalizadas é menos provável a implantação do lean em relação à não sindicalizadas ou parcialmente sindicalizadas; 2) Em plantas antigas é menos provável a implementação do lean do que em plantas mais novas; 3) Em fábricas maiores é mais provável a implantação do lean quando comparadas com fábricas menores; 4) A implementação de “pacotes” lean (conjunto de práticas lean, no caso do artigo considerados como JIT, TQM, TPM e GRH) tem um impacto positivo na gestão das operações.

Os resultados da pesquisa indicam que não há significativo impacto do nível de sindicalização na implantação de práticas enxutas. Já a idade da planta tem algum impacto na implantação de práticas lean. Nas plantas maiores, vinte práticas lean são mais amplamente implantadas, quando comparadas com pequenas empresas. Os “pacotes” lean estão ligados a uma alta performance das operações, estando positivamente associadas.

Achanga et. al (2006) pesquisaram os fatores críticos que constituem fatores de sucesso para implementação da produção enxuta em pequenas e médias empresas. Para isso, foram estudadas dez empresas desse porte localizadas no leste do Reino Unido. O estudo possibilitou a identificação de vários fatores críticos de sucesso. Inicialmente, eles afirmam que a produção enxuta não tem sido utilizada por um significativo número de pequenas e médias empresas. Isso acontece porque elas necessitam que os custos da implantação e seus benefícios sejam projetados antes de ingressarem no processo, ou seja, elas não têm segurança que os benefícios, alguns deles intangíveis, sejam compensadores.

A pesquisa identificou que há quatro fatores-chave de sucesso para implantação da manufatura enxuta nessas empresas: liderança e gerenciamento; finanças; habilidade e excelência; cultura e ambiente organizacional. Dentre esses, a liderança e o gerenciamento têm mais forte influência, representando 50% em termos proporcionais.

Panizzolo (1998) estudou 27 empresas industriais da Itália, que são consideradas de excelência e que operam no mercado internacional, para saber como a produção enxuta está sendo adotada, a fim de conhecer as áreas que são caracterizadas por maiores problemas e dificuldades. Ele considera que, de uma forma geral, o debate acerca do modelo da produção enxuta pode ser feito em diferentes níveis. O primeiro se refere aos aspectos das mudanças internas na empresa. O segundo nível está ligado ao relacionamento da empresa com outras, fornecedora de materiais, por exemplo, e com seus consumidores. O terceiro nível aborda o relacionamento da empresa com aspectos específicos do país onde a organização atua, tais como fatores políticos, econômicos, culturais, sociais e de legislação.

Panizzolo (1998) se propôs a responder a algumas questões referentes ao primeiro e segundo nível. De uma forma mais específica, a pesquisa buscou conhecer: como o modelo da produção enxuta tem sido adotado e quais são as práticas mais disseminadas; identificar as áreas que são caracterizadas por maiores problemas e dificuldades, e conhecer os fatores críticos para a implementação; elucidar as implicações (da empresa com seus fornecedores e clientes) e a operação e gerenciamento da filosofia da produção lean.

Para isso, ele estabeleceu áreas de intervenção e relacionadas a elas os programas de melhoria pertinentes, tais como redução do tempo de setup, manufatura celular, nivelamento da produção, entre várias outras. As áreas de intervenção citadas foram: processos e equipamentos; planejamento e controle da produção; recursos humanos; projeto do produto; relacionamento com os fornecedores; relacionamento com os clientes.

No que se refere ao PCP, o trabalho de Panizzolo (1998) mostrou que muitas das empresas estão adotando práticas inovadoras, tais como a sincronização e nivelamento da produção, produção puxada, vários níveis de planejamento mestre da produção e programação com capacidade finita.

Santolo e Calarge (2007) apresentaram os principais resultados de uma pesquisa realizada com empresas do setor automobilístico situadas na região de Piracicaba –

São Paulo, que teve como objetivo conhecer o grau de aderência dessas empresas ao sistema lean production. A ferramenta empregada para a pesquisa foi a norma SAE J4000. Ela concluiu que as empresas participantes possuem um grau de aderência que varia bastante, chegando em algumas empresas a mais de 70% (bom nível) e em outras em pouco mais de 20%, o que denota as possibilidades de melhoria nessas empresas.

A norma J4000 da SAE tem por objetivo identificar as melhores práticas na implementação de uma operação enxuta em uma organização industrial. A norma é composta por 52 componentes divididos em seis elementos: ética e organização; pessoas e recursos humanos; sistema de informação; relação cliente/fornecedor e informação; produto e gestão do produto; produto e fluxo de processos.

No próximo capítulo, serão revisados os conceitos que envolvem a prática do benchmarking industrial, conceituando e identificando estudos de benchmarking como modelo para a identificação de oportunidades de melhoria baseadas em melhores práticas, dando destaque na apresentação da ferramenta de Benchmarking Made in Europe, a qual deu origem ao formato do método proposto neste trabalho.