Estudos sobre BSC em Institutos Federais

Com o intuito de refletir sobre a forma de utilização do BSC em institutos federais de todo o Brasil, foram analisados estudos que abordaram sua elaboração, construção e acompanhamento bem como os principais desafios para a sua implementação nessas instituições. Essa analise possibilita a visualização do BSC partindo de um panorama específico voltado à sua utilização nos institutos e a verificação das principais características dessa ferramenta de gestão quando aplicada neste meandro.

Canuto (2014) apresentou em sua pesquisa o planejamento estratégico do Instituto Federal do Ceará (IFCE), que foi elaborado seguindo um processo denominado de ciclo de gestão estratégica seguindo as seguintes etapas: diagnóstico, desenvolvimento, alinhamento, desdobramento e finalizando no acompanhamento e avaliação. Em cada um desses momentos se elaborou um processo de ações que resultaram na entrega da estratégia institucional. Na primeira etapa são analisadas as variáveis internas e externas, com intuito de conhecer o contexto da instituição, por meio da matriz SWOT. A etapa de desenvolvimento se define a missão, visão e os princípios que definem a identidade institucional. A etapa de alinhamento consiste na transmissão da Missão, Visão e Objetivos para todos os níveis da instituição. No desdobramento da estratégia ocorre a orientação das atividades dos diversos setores rumo ao alcance dos objetivos. A última etapa desse ciclo é o acompanhamento e avaliação que procura verificar os problemas na execução da estratégia e corrigi-los para que não venham a comprometer o alcance dos objetivos.

Conforme Canuto (2014), o foco do planejamento do IFCE é propor ações que otimizem os recursos empregados, com foco na excelência das atividades de extensão, pesquisa e principalmente ensino. Para que isso ocorra é difundido por toda a instituição um conceito de gestão de gerenciamento por diretrizes, que escalona o planejamento de longo prazo da instituição em metas anuais. Assim cada unidade tem consciência das prioridades e dos resultados esperados em cada um dos anos do planejamento estratégico. Esse gerenciamento por diretrizes é feito por meio do Plano Anual de Ação, que reúne um conjunto de iniciativas a serem executadas por toda a instituição com o propósito que os objetivos e as metas priorizadas, para o ano corrente, sejam realizadas. Dessa forma, se objetiva ter maior capilaridade da estratégia por toda a instituição envolvendo gestores e servidores no alcance das métricas estabelecidas.

Segundo Canuto (2014) os principais problemas apresentados pelo modelo estratégico do IFCE foram: a carência de conhecimento (professores e técnicos) sobre a

metodologia estratégica implementada, dificuldade de comprometimento dos servidores para com os objetivos estabelecidos, participação pouco democrática nas tomadas de decisões importantes e pouco envolvimento entre servidores e alunos. É importante ressaltar que o modelo estratégico atual do IFCE prioriza mais a perspectiva clientes. Isso é explicado pela atividade fim da instituição que é o ensino. A perspectiva menos priorizada foi à perspectiva aprendizado e crescimento o que explica, de certo modo, a falta de capacitação dos servidores referente ao tema planejamento estratégico.

Segundo Oliveira (2015), o planejamento estratégico do Instituto Federal da Bahia (IFBA) foi construído de forma participativa, por meio de comissões locais constituídas pelo Diretor do Campus e representantes dos discentes, docentes e técnicos administrativos. Essa comissão é responsável por refletir a realidade dos Campi, o que serviu de base para compor o Planejamento Estratégico e o PDI institucional. A estruturação do PDI e do Planejamento Estratégico foi de responsabilidade de uma comissão central, que sistematizou os dados fornecidos pelas comissões locais em um único documento.

Conforme Oliveira (2015), o Planejamento Estratégico faz parte do PDI e define os objetivos e as diretrizes da instituição. Sua estrutura é composta por 45 objetivos estratégicos e 36 indicadores. Diante disto, a Pró-Reitoria de Administração e Planejamento (Proad) estabelece o Plano de Metas (PM), que estrutura os propósitos dos 26 setores estratégicos em um único documento estabelecendo assim as metas globais da instituição. O acompanhamento da execução do planejamento é realizado anualmente, com o intuito de revisar as metas ou adequar as ações necessárias para seu atingimento. Esse processo é feito de forma informatizada pelo sistema PMI/PROAP. Para Oliveira (2015) algumas limitações do modelo estratégico do IFBA estão na subutilização da ferramenta de gestão BSC, pois não há indicadores para a mensuração de todos os objetivos existindo também indicadores que são calculados sem estarem relacionados a objetivos.

Silveira (2018) realizou uma pesquisa com intuito de proporcionar o alinhamento do planejamento do Instituto Federal Catarinense, campus Araquari, com a estratégia da instituição. Primeiramente foram realizados questionários com os gestores a fim de verificar quais dos objetivos estavam alinhados com os do Campus. Isso resultou que 13 dos 38 objetivos da instituição foram selecionados para compor o mapa estratégico do referido Campus, sendo todos os objetivos relacionados com as perspectivas Processos Internos e Recursos. Após a definição dos objetivos estratégicos foi feito um alinhamento entre os mapas estratégicos da instituição e do Campus com intuito de verificar como cada objetivo contribui para a realização das metas institucionais. Em seguida iniciou-se a definição dos

indicadores estratégicos. Para isso foi realizado um diagnóstico, que teve por base a percepção que os gestores tinham do contexto ao qual o Campus está inserido, análise de documentos como o inventário do almoxarifado e planilhas de controle dos setores. Diante desse levantamento de dados obtiveram-se as metas e iniciativas que constituíram o painel gerencial da instituição. O BSC resultante foi estruturado da seguinte forma: 2 perspectivas, 13 objetivos estratégicos, 17 indicadores e 15 iniciativas.

Teixeira (2017) desenvolveu uma pesquisa para avaliar a eficácia da implementação do BSC no planejamento estratégico do Instituto Federal do Triangulo Mineiro (IFTM). Esse processo iniciou com a análise da legislação que elencam diretrizes para o funcionamento dos Institutos Federais, resultando em um manual para a construção do planejamento estratégico. Ainda na pesquisa de Teixeira (2017), a representatividade acadêmica na formulação do planejamento estratégico se deu por meio da criação de comissões de trabalho central, local e pedagógica. Essa iniciativa teve como premissa tornar o processo mais democrático e participativo, já que procurou contar com a presença de todos os segmentos da instituição (discentes, docentes e técnico-administrativos). A entrega desse processo resultou em 04 perspectivas (orçamentária e financeira, processos internos, pessoas, infraestrutura e inovação e alunos) e 29 objetivos.

Para Teixeira (2017), o acompanhamento do planejamento do IFTM é realizado periodicamente, por meio do relatório de acompanhamento de metas, com o propósito de verificar quaisquer problemas que venham a dificultar o atingimento dos objetivos. O relatório, também, é um momento de aprendizagem organizacional, no qual são trocadas experiências entre os gestores sobre os principais desafios e soluções para a execução da estratégia. A mobilização da comunidade acadêmica em torno da construção do planejamento estratégico trouxe grande impacto na cultura organizacional implantando essa dinâmica na instituição que não estava acostumada a efetuar um planejamento dessa dimensão.

Teixeira (2017) pondera que a utilização do BSC como ferramenta de gestão não está sendo totalmente aproveitado pelo IFTM. Alguns pontos precisam ser melhorados como a disseminação da funcionalidade da ferramenta BSC em toda a instituição, por meio de treinamento. Apesar da utilidade do relatório de acompanhamento algumas coisas precisam ser aprimoradas que é a inclusão das percepções dos gestores sobre a situação enfrentada. Além disso, após a implementação o planejamento estratégico se restringe apenas as pessoas diretamente envolvidas no processo não compreendendo todo o IFTM.