Etapa 12 – Analisar o posicionamento competitivo do serviço complexo

tendo em vista a posição competitiva desejada pelo serviço complexo em um segmento de mercado alvo

Objetivo da etapa. Analisar o posicionamento competitivo de um serviço complexo e

seus principais concorrentes.

Como fazer. A análise do posicionamento será feita com base na estrutura de preferência

dos consumidores, identificada na Etapa 10, e no desempenho dos serviços complexos em relação aos seus principais concorrentes, identificado na Etapa 11.

A estrutura de preferência dos consumidores (atuais e potenciais) é estimada pela representação da importância ou utilidade relativa de cada atributo e do impacto dos níveis individuais que afetam a utilidade, conforme visto na Etapa 10.

Por sua vez, o desempenho dos serviços complexos é avaliado com base na percepção dos seus consumidores atuais, conforme apresentado na Etapa 11, considerando os atributos de preferência selecionados.

Estabelecida a estrutura de preferência, individualmente e agrupada, e o desempenho dos serviços complexos concorrentes será possível avaliar o posicionamento competitivo de um serviço específico em relação aos seus principais concorrentes, em cada segmento-alvo.

Para essa análise, sugere-se a utilização adaptada da técnica matriz importância- desempenho proposta por Burns (1986), apresentada no item 2.3.1, do Capítulo 2 e reapresentada, de forma customizada, no quadro 12.

Utilidade para os Consumidores Desempenho de um Serviço Complexo Específico Desempenho dos Serviços Complexos Concorrentes Situação Competitiva

Fraco Oportunidade negligenciada

Fraco

Bom Desvantagem competitiva

Fraco Vantagem competitiva

Atributos e Níveis de Utilidade Elevada

Bom

Bom Competição empatada

Fraco Oportunidade nula

Fraco

Bom Alarme falso

Fraco Vantagem falsa

Atributos e Níveis de Baixa Utilidade

Bom

Bom Competição falsa

Quadro 12 – Análise do Posicionamento Competitivo de Serviços Complexos. Adaptado de Burns (1986).

Com base nessa matriz, pode-se classificar o desempenho de um serviço complexo em uma das oito células. Essa classificação depende da importância do atributo (alto versus baixo, por exemplo), do desempenho do serviço em relação ao atributo (bom versus fraco, por exemplo), e do desempenho de um serviço concorrente nesse mesmo atributo (bom versus fraco, por exemplo).

Com base nessa técnica, é possível avaliar a situação competitiva do serviço complexo em relação a atributos específicos e definir ações estratégicas que permitam à organização obter uma vantagem competitiva. As implicações para as ações estratégicas são retiradas de cada célula. Por exemplo, quando um serviço complexo é realmente superior aos serviços concorrentes em um atributo importante, isso fornece uma vantagem competitiva que deve ser explorada. Um baixo desempenho de todos os serviços complexos em um atributo importante indica uma “oportunidade negligenciada”. Ao aumentar o desempenho de um serviço complexo nesse atributo, pode-se construir uma vantagem competitiva. O baixo desempenho de todos os serviços complexos em um atributo não importante, entretanto, representa pouca oportunidade. Melhorar o desempenho do serviço complexo teria pouco, ou nenhum, impacto nas atitudes relativas ao serviço e na sua escolha enquanto o atributo continuar a não ser percebido pelos consumidores como importante.

Entretanto, diferentemente do que propõe Burns (1986), os atributos de valor que caracterizam a preferência do serviço complexo devem ser avaliados conjuntamente, assemelhando-se ao processo real, ocorrido na prática, em que o consumidor ao avaliar ou decidir sobre a preferência de um serviço complexo considera o conjunto de características que o serviço contém. Então, nesse estudo, a análise do posicionamento competitivo está baseada na estrutura

de preferência dos consumidores, em diferentes segmentos, e não em atributos isolados. Além disso, esse processo de análise pode servir, também, como um guia para o desenvolvimento de ações estratégicas, que podem variar em função dos diferentes posicionamentos associados ao serviço complexo.

O posicionamento competitivo do serviço complexo em relação aos concorrentes pode ser representado hipoteticamente, da seguinte forma (figura 10).

Atributos Níveis Níveis

Atributo 1

Alta E.P. A B Baixa

Atributo 2

Perto A E.P. B Distante

Atributo 3

Elevado E.P. A B Baixo

Atributo 4

Boa B E.P. A Fraca

Figura 10 – Exemplo de um mapa de análise do posicionamento competitivo entre serviços complexos concorrentes.

A partir do mapa de análise do posicionamento competitivo é possível estabelecer que a proximidade de um serviço complexo em relação à estrutura de preferência, quando os demais serviços concorrentes têm um desempenho pior, garante ao serviço específico a obtenção de uma vantagem competitiva e, portanto, o torna mais preferido pelos consumidores, em um segmento alvo. Nessa posição, os gestores do serviço complexo devem trabalhar para manter e divulgar o seu posicionamento vantajoso junto aos consumidores, atuais e potenciais.

Na oportunidade negligenciada, em que todos os serviços complexos têm um desempenho baixo em atributos considerados importantes (que compõem a estrutura de preferência), o serviço poderia ter o seu desempenho melhorado e divulgar a vantagem obtida junto aos consumidores. Essa estratégia estaria voltada para a busca de uma posição não ocupada, que seja valorizada pelos consumidores, antes que os concorrentes.

Por outro lado, manter o posicionamento de um serviço complexo em uma dimensão habitualmente não valorizada pelos consumidores e trabalhar para que os mesmos passem a

Legenda:

( ) Estrutura de Preferência (E.P.) (Modelo do “Serviço Ótimo” e desejado) ( ) Desempenho atual do serviço complexo A

valorizá-la pode ser uma estratégia possível. Contudo, irá demandar dos seus gestores um esforço maior de conscientização e mudança de valor e de preferência por parte dos consumidores atuais e potenciais, levando-os ao desenvolvimento de uma declaração de posicionamento que estabeleça como eles desejam que o serviço seja percebido pelos consumidores, e enfatizando seu posicionamento superior em relação aos concorrentes.

Ainda, na situação em que o serviço complexo obtém um posicionamento aquém dos concorrentes nos atributos valorizados pelos concorrentes, leva seus gestores à necessidade do desenvolvimento de um plano de ação de melhorias em busca da posição desejada.

Responsável. O pesquisador, com o apoio da equipe contratante, deve desenvolver a

análise do posicionamento competitivo e apresentar as opções de ações estratégicas alternativas para apreciação dos dirigentes da empresa.

Saídas ou resultados esperados. Oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos e ações

estratégicas.

Onde esses resultados serão usados (em quais etapas posteriores). Essa etapa é