Etapa 8 – Desdobramento do Balanced Scorecard

Após a definição do BSC corporativo e tomando como base a estratégia corporativa, as empresas participadas partem para a construção dos seus BSC, através do desdobramento dos objectivos estratégicos, garantindo-se desta forma um alinhamento estratégico com o GETI. Após o 1º nível de desdobramento importa, para cada empresa participada, desdobrar os objectivos e indicadores em níveis inferiores, por forma a que cada unidade de negócio, departamento ou individuo avalie a sua contribuição em termos de desempenho individual, departamental, unidade de negócio, empresa e, em última instância, do GETI, permitindo que, face ao resultado efectivo e comparativamente com a meta estimada, seja possível avaliar o impacto em termos de objectivos e indicadores definidos.

No caso de estudo o desdobramento do BSC é feito à empresa participada A, apresentada na etapa 1, até ao nível dos departamentos funcionais que a compõem, garantindo a execução e alinhamento estratégico, como demonstra o modelo adoptado, apresentado na Figura 18 e o

feedback estratégico, tendo em conta as acções realizadas.

Perspectiva Financeira TEMA ESTRATÉGICO:

OBJECTIVO INDICADOR INICIATIVA

Direcção Suporte a Clientes Direcção Comercial Direcção Desenvolvimento Empresa A

Grupo Empresarial Tecnologias Informação

META

Figura 18 – Estrutura Desdobramento BSC Fonte: Autor (2008)

Em termos de principais funções de cada uma dos departamentos, a Direcção de Desenvolvimento, através das suas equipas de desenvolvimento, tem como principal função desenvolver software aplicacional para Instituições Financeiras. A sua estrutura está dividida em unidades de produto, em que cada unidade é responsável pelo desenvolvimento do software

package correspondente; recentemente foi criada uma nova unidade, “Projectos Especiais”, que

desenvolvimento à medida, assentes em templates. Para além do desenvolvimento de produtos, os quais são compostos por módulos que respondem a funções específicas no seio de cada produto, as equipas de desenvolvimento prestam também um serviço de help-desk de 2ª linha, através do suporte às aplicações desenvolvidas.

A Direcção Comercial, através da sua força de vendas, tem como principal função comercializar os produtos desenvolvidos pela Direcção de Desenvolvimento e outros desenvolvidos por parceiros estratégicos. A Direcção de Suporte a Clientes, através da sua equipa de consultores, tem como principal função a gestão de projectos nos clientes, os quais envolvem diversas fases nomeadamente implementação, parametrização e formação dos produtos desenvolvidos pela Direcção de Desenvolvimento. Paralelamente tem como função prestar serviço de help-desk de 1ª linha através do suporte às aplicações desenvolvidas.

Relativamente à natureza do suporte de help-desk, o mesmo será tipicamente prestado pela 1ª linha de suporte, estando a sua resolução associada ao nível de código reportado. Assim, tratando-se de erros de parametrização ou esclarecimento de questões, a sua resolução depende da 1ª linha de suporte. Se o tipo de erro é aplicacional, a sua resolução envolve a 2ª linha de suporte.

O Anexo 9 - Balanced Scorecard Corporativo e o Desdobramento à Empresa A e seus Departamentos apresenta o BSC do GE e o seu desdobramento à empresa A e departamentos funcionais, Direcção de Desenvolvimento, Direcção Comercial e Direcção de Suporte a Clientes, apresentando para os diferentes níveis, desde o grupo até ao departamento, o alinhamento em termos de objectivos e indicadores.

Por forma a clarificar o processo de alinhamento entre o GETI e a empresa A e seus departamento, tome-se como exemplo o tema estratégico “Fidelização” esquematizado na Figura 19. Assim, para que o GETI veja aumentar a fidelização dos seus clientes, quer internos no caso das unidades de suporte, quer externos, no caso das empresas participadas, é necessário que cada empresa e unidade apresentem objectivos alinhados com o GETI. No caso particular da empresa A esta tem um objectivo similar ao do GETI, “Aumentar a Fidelização de Clientes”, dependendo a sua concretização da operacionalização que a empresa faz da estratégia corporativa, operacionalização efectuada ao nível dos departamentos funcionais. Assim, e tendo em conta que a fidelização de clientes assenta numa estratégia de intimidade com o cliente, todos os departamentos contribuem para o objectivo corporativo através do acompanhamento do cliente e

das suas necessidades. As Direcções Comercial e Suporte a Clientes têm também objectivos específicos por forma a permitirem “Reter o Cliente” e a Direcção Comercial contribui para a fidelização através de práticas de cross-selling, traduzido na necessidade de “Aumentar a Penetração de Produtos das Empresas do GETI”.

Perspectiva Clientes

TEMA ESTRATÉGICO: FIDELIZAÇÃO

OBJECTIVO

Melhorar Acompanhamento Cliente Reter o Cliente

Manter a taxa de renovação dos contratos de manutenção Aumentar o Valor Médio do Cliente Aumentar a adjudicação de módulos Aumentar a adjudicação de serviços Promover a recomendação dos produtos Aumentar Penetração Produtos Empresas Grupo

Melhorar Acompanhamento Cliente Reter o Cliente

Promover a Implementação dos Módulos Promover o Arranque dos Módulos Promover a Realização de Serviços

Direcção Suporte a Clientes Direcção Comercial

Direcção Desenvolvimento Melhorar Acompanhamento Cliente Empresa A Aumentar a Fidelização Clientes Empresa Grupo Empresarial Tecnologias Informação _{Aumentar a Fidelização Clientes GETI}

Figura 19 – Alinhamento Objectivos Tema Estratégico “Fidelização”

Fonte: Autor (2008)

Para além da necessidade de manter um alinhamento entre os diferentes objectivos é também fundamental garantir o alinhamento entre os diferentes indicadores criados por forma a tornar possível o drill-down na informação e a detecção da causa do problema. Já na etapa 7 se salientou a importância em termos de capacidade de agregação de indicadores, uma vez que os indicadores do GETI são compostos por outros de nível inferior, muitas vezes com unidades de medidas distintas, exigindo-se a sua padronização por forma a permitir a sua agregação e a comparação.

Na Figura 20 visualiza-se a construção do indicador “Índice de Fidelização GETI”. Este apresenta-se como um índice agregador do indicador de fidelização de cada empresa participada ou unidade de suporte, sendo que no caso da empresa A, o mesmo depende da “Taxa de Acompanhamento”, do “Índice de Retenção Clientes” e da “Taxa de Venda Cruzada”, indicadores desdobrados ao nível dos departamentos funcionais.

- INDICE FIDELIZAÇÃO GRUPO EMPRESARIAL TECNOLOGIAS INFORMAÇÃO - INDICE FIDELIZAÇÃO EMPRESA A

+ TAXA DE ACOMPANHAMENTO CLIENTES + TAXA DE VENDA CRUZADA

- ÍNDICE RETENÇÃO CLIENTE

- ÍNDICE RETENÇÃO CLIENTES DIRECÇÃO COMERCIAL + TAXA DE RENOVAÇÃO CONTRATOS

+ GASTOS MÉDIOS CLIENTE

+ NÚMERO MÉDIO ADJUDICAÇÕES MÓDULOS

+ NÚMERO MÉDIO ADJUDICAÇÕES DIAS CONSULTORIA + TAXA ANGARIAÇÃO CLIENTES RECOMENDAÇÃO

- ÍNDICE RETENÇÃO CLIENTES DIRECÇÃO SUPORTE CLIENTES + NÚMERO MÉDIO IMPLEMENTAÇÕES MÓDULOS

+ NÚMERO MÉDIO ARRANQUE MÓDULOS

+ NÚMERO MÉDIO DIAS CONSULTORIA EXECUTADA + INDICE FIDELIZAÇÃO EMPRESA B

+ INDICE FIDELIZAÇÃO EMPRESA C + INDICE FIDELIZAÇÃO EMPRESA D

+ INDICE FIDELIZAÇÃO UNIDADE SUPORTE A + INDICE FIDELIZAÇÃO UNIDADE SUPORTE B + INDICE FIDELIZAÇÃO UNIDADE SUPORTE C + INDICE FIDELIZAÇÃO UNIDADE SUPORTE D

Figura 20 – Esquematização Indicadores Tema Estratégico “Fidelização”

Fonte: Autor (2008)

Assim, se a “Taxa de Acompanhamento” é um indicador transversal aos três departamentos, agregado ao nível da empresa através da média simples da “Taxa de Acompanhamento” de cada departamento, a construção do “Índice de Retenção de Clientes” apresenta maior complexidade sendo desdobrado ao nível de cada departamento, Comercial e Suporte a Clientes, tendo em conta diferentes indicadores que contribuem para a sua definição, e que apresentam diferentes unidades de medida, como sejam percentagens, no caso das “Taxa de Renovação de Contratos” e “Taxa Angariação Clientes Recomendados”, unidades monetárias, no caso dos “Gastos Médios” e número de dias para os restantes indicadores. Assim, é fundamental que o SI a implementar permita a padronização dos diferentes indicadores ao nível das metas corporativas, por exemplo utilizando uma escala de pontos como indicado no Anexo 9 - Balanced Scorecard Corporativo e o Desdobramento à Empresa A e seus Departamentos, por forma a permitir a agregação da

informação ao nível de um indicador e simultaneamente permitir a comparação entre os diferentes objectivos das diferentes empresas.

O BSC da empresa A, para além de apresentar um alinhamento da estratégia da empresa com a estratégia do GETI, permite o estabelecimento de relações de causa e efeito entre os diferentes objectivos, facilitando a avaliação do impacto em termos estratégicos quando avaliado o nível de performance realizado face à meta estabelecida.

As hipoteticas relações de causa e efeito entre os objectivos são representadas através do mapa estratégico, apresentando-se as mesmas no Anexo 10 - Mapa Estratégico Empresa A. Através das relações de causa e efeito são estabelecidas hipóteses de causalidade entre os objectivos definidos, que através da sua representação gráfica com recurso aos diferentes mapas estratégicos dos departamentos da empresa A, apresentados em anexo (anexos 11, 12 e 13) é possível constatar as hipóteses de causalidade definidas permitindo, por exemplo, identificar as hipóteses que o impacto do objectivo “Expansão Clientes e Produtos” tem no objectivo “Crescimento Receitas”. Assim, com o processo de desdobramento dos objectivos estratégicos e o seu alinhamento com as diferentes empresas participadas e unidades de suporte, torna-se possível a definição clara da estratégia e a sua implementação através do recurso aos diferentes BSC’s desenvolvidos e aos mapas estratégicos.

Uma fase seguinte de desenvolvimento do BSC envolve a definição de BSC’s para as entidades externas que mantêm relações com o GETI, nomeadamente os parceiros estratégicos com os quais o GETI estabelece parceiras ou jointventures.