Por se tratar de uma metodologia corporativa, o CI – 100 possui uma estrutura montada, a fim de garantir o funcionamento do programa alinhado com os objetivos de cada unidade John Deere. O programa está estruturado em 9 passos detalhados a seguir.
Passo 1: A primeira etapa do programa é a definição das metas e os objetivos anuais do CI. Esta atividade é executada pelo Comitê Diretivo, Coordenador de CI, Gerentes e Supervisores, por meio de reuniões estratégicas. Os objetivos chaves nas dimensões de segurança, qualidade e produtividade criados para o CI devem ser alinhados aos objetivos macros da unidade e geralmente tomam por base os dados de anos anteriores. Isso facilita a priorização das oportunidades e ajuda no melhor direcionamento de recursos.
Uma ferramenta utilizada pelo Comitê Diretivo para determinar as maiores oportunidades de melhorias é o Gráfico de Pareto, adotando a regra 80/20, onde 20% das maiores oportunidades vão ajudar a atingir 80% da melhoria na fábrica. Esta informação é obtida por meio de análise de registros internos de não conformidades e problemas de qualidade e custos de garantia com o produto.
No Passo 1 do programa, dois fatores devem ser ressaltados, o primeiro deles é o alinhamento com as estratégias globais da organização, o que define o norte principal das ações que devem ser desenvolvidas por cada uma das unidades. O segundo fator de destaque é a utilização de uma das ferramentas da qualidade, o Gráfico de Pareto, para auxiliar na definição dos objetivos que devem ser trabalhados, que conforme Peinado e Graeml (2007) e Maximiano (2007) evidencia os problemas e suas causas de maneira a afirmar que ao trabalhar em 20% das causas pode-se atingir 80% de melhoria.
Passo 2: O passo seguinte após a definição dos objetivos é a sua comunicação a todos os funcionários da organização, a qual é feita por meio de reuniões, apresentações e e-mail. Durante o ano, o Comitê Diretivo revisa o progresso e o alinhamento do Plano de Melhorias se necessário.
O CI – 100 reduziu as dimensões dos projetos de 4 para 3, a dimensão de Entrega foi eliminada e com isso os Grupos de Melhoria passaram a atender apenas as métricas nas dimensões de Segurança, Qualidade e Produtividade.
Na dimensão de Segurança os times utilizam ferramentas como as planilhas de acompanhamento de Segurança para revisar o histórico de problemas. Esta informação auxilia os times para focar seus recursos na redução dos riscos em segurança. Os Grupos de Trabalho sem riscos identificados em sua área deverão identificar situações para atuar pro ativamente.
Já na dimensão de Qualidade os times devem utilizar as bases de dados gerenciadas pela área da Qualidade como Não Conformidades, Defeitos Por Máquinas e Falhas Por Máquina. Os Engenheiros e Técnicos da Qualidade auxiliam os Grupos de Trabalho na identificação dos maiores problemas que estão impactando no resultado da Qualidade da área.
Enquanto na dimensão de Produtividade os times buscam melhorar o índice de Produtividade. Para atender a meta o Grupo de Trabalho necessita revisar e identificar as atividades que não agregam valor (NVA) que estão presentes em seu processo produtivo. Nesse contexto é possível afirmar que está presente a essência do Sistema Toyota de Produção, que segundo Ohno (1997), só é possível melhorar a eficiência do trabalho identificando e eliminando os desperdícios. Utilizando os conceitos das Sete perdas, é possível identificar as áreas para focar e eliminar obstáculos que afetam os níveis de produtividade. Nesse caso, conforme o time identificar os problemas e implantar melhorias deve-se medir novamente o tempo de fabricação para conhecer o percentual de ganho.
Passo 3: O primeiro passo para a Melhoria Contínua de fato acontecer é reconhecer a sua necessidade. Quando qualquer funcionário identificar um problema ou dificuldade na cadeia produtiva, ele é motivado a criar um Projeto de Melhoria Contínua, no Quadro de Melhorias de sua área.
A figura 14 apresenta o Quadro de Melhorias Contínuas utilizado na John Deere pelos grupos de melhoria contínua para a gestão visual dos projetos de melhorias.
Figura 14: Quadro de Melhorias Contínuas CI - 100
Fonte: Dados da pesquisa, (2015).
A figura 14 apresenta o Quadro de Melhorias Contínuas utilizado nas áreas produtivas da organização, nele estão delimitadas todas as etapas que um projeto de melhoria contínua pode percorrer desde sua abertura até a conclusão. O detalhamento dessas etapas será apresentado posteriormente nesse capítulo.
Quando o problema já estiver identificado e o colaborador já estiver com as informações mínimas a cerca do problema, ele dirige-se ao Quadro de Melhorias Contínuas para efetuar a abertura do Projeto descrevendo-o detalhadamente no Cartão, a fim de fornecer o máximo de informações possíveis para as etapas seguintes do processo.
A figura 15 apresenta um modelo de cartão utilizado para a abertura de projetos de melhoria.
Figura 15: Cartão de Projeto de Melhorias Contínuas
Ao utilizar-se do Quadro e de cartões para a metodologia do programa de melhorias contínuas no CI - 100 tem-se presente na organização elementos do Sistema Toyota de Produção. Que conforme Costa (2007) permitem o controle do processo produtivo visualmente, com o uso do cartão similar ao Kanban, que dispara tarefas no processo produtivo. Todas essas são características do Just in Time onde a produção é puxada a partir da procura no momento em que for necessária.
Os cartões para a abertura de projeto de melhoria contínua são diferenciados por cores de acordo com a área funcional de suporte pertinente, conforme apresentado no quadro 5.
Quadro 5: Cores dos Cartões de CI x Áreas Funcionais e Atribuições
Engenharia de Manufatura Melhorias nos Processos de Fabricação
Manutenção Melhorias em Instalações
Segurança Melhorias em Procedimentos de Segurança
Engenharia de Produto Melhorias em Projetos De Produtos
Qualidade Melhorias em Ferramentas da Qualidade
Logística Melhorias em Embalagens e Carros
Grupo de Trabalho Melhorias em Comportamentos e Atividades
Ferramentaria Melhorias em Ferramentas e Equipamentos
PCP Planejamento e Controle da Produção Melhorias em Planejamento de Peças Fonte: Dados da pesquisa, (2015).
No quadro 5 estão detalhadas todas as áreas funcionais que dão sustentabilidade aos Grupo de Trabalho na implantação de projetos. De forma bastante simples, cada área é identificada com o cartão de uma cor, ao lado uma breve descrição do tipo de projetos que devem ser endereçadas a ela.
Com relação ao Passo 3, cabe ressaltar que a principal forma de gestão do quadro é por meio do controle visual do processo, o qual precisa ser disciplinado para garantir o correto funcionamento do programa, além disso, é necessária a interação das áreas de apoio.
Passo 4: Após a seleção do Cartão o colaborador deve preencher os campos com seu nome, data, número do GMC e do GT que pertence, posto de trabalho, turno de trabalho e ordem de serviço da manutenção (se houver). O campo
designado para, e a dimensão do trabalho, devem permanecer em branco e só serão preenchidos após a avaliação durante a reunião semanal em frente ao Quadro de Melhorias Contínuas.
Ainda nesta etapa o colaborador deve preencher o campo Problema, com o máximo de informações possíveis de maneira a facilitar o entendimento de quem ler o cartão (se possível, descrever códigos de peças e ou dispositivos). O colaborador também deve descrever uma possível solução para o problema levantado. Para essas duas atividades o colaborador previamente utiliza-se de ferramentas como 5W2H, Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa e Brainstorming.
É bastante comum o Passo 4 apresentar Perdas por Movimentação desnecessária. Conforme Schonberger (1983) é possível diminuir as movimentações com a correta identificação de peças. Nesse caso, a analogia pode ser estabelecida a partir da correta identificação e preenchimento das informações do Cartão de projeto de melhoria contínua. Pois quando esta é imprecisa, faz com que se perca tempo em deslocamentos atrás de informações complementares, que poderiam estar descritas corretamente no Cartão já na primeira vez.
Passo 5: Execução de reunião semanal de 30 minutos em frente ao Quadro de Melhorias Contínuas, convocada pelo supervisor da área, onde devem participar um representante de cada uma das áreas funcionais, engenharia de manufatura, manutenção, segurança, engenharia de produto, qualidade, logística, Grupo de Trabalho, ferramentaria, PCP e Gerente da área. Nesta reunião revisa-se o status dos projetos em andamento e define-se a classificação dos novos projetos quanto à categoria (Segurança, Qualidade ou Produtividade). Na mesma reunião define-se também o nome do recurso responsável por cada trabalho e sua complexidade (Baixa = CI Diário, ou Alta = Factory CI), sendo os projetos que requerem investimentos classificados como complexidade Alta e os demais como prioridade Baixa.
No Passo 5, a realização das reuniões uma vez por semana, permite que tenhamos Perdas Por Espera, que para Antunes (1995), é possível a partir da falta de sincronização dos processos. Considerando que os projetos de melhoria contínua podem ser abertos a qualquer dia da semana e que a reunião de avaliação dos projetos ocorre apenas uma vez por semana, é possível que se tenha projetos abertos nos quadros que fiquem parados de 1 até 6 dias esperando para serem
processados. Esse fator acaba contribuindo diretamente para a elevação do tempo de implantação de projetos de melhorias contínuas.
Passo 6: O supervisor da área efetua o registro dos projetos lançados no Quadro de Melhorias Contínuas em uma planilha de Excel. Esta planilha é usada pelo Coordenador do CI da unidade para o controle das métricas definidas anualmente. Desta planilha também são extraídas as informações da quantidade de projetos trabalhados durante o ano por cada Grupo de Trabalho, quantidade de projetos por áreas funcionais, por dimensão (Segurança, Qualidade ou Produtividade), por complexidade (Baixa ou Alta) e média de dias que os Projetos ficam em aberto.
Passo 7: Nesta etapa os recursos funcionais definidos como responsáveis pelos Cartões, trabalham nas ações necessárias para a implantação da solução do problema no ambiente fabril. Enquanto o Projeto não for concluído seu status é revisado semanalmente durante as reuniões de 30 minutos em frente aos Quadros de Melhorias Contínuas. Sua posição no quadro também sofre alterações em virtude do número de dias que ficar em aberto, variando da Semana 1, para Semana 2, Mais de 2 Semanas ou Projetos de Longo Prazo. A atribuição de atualizar a posição dos cartões no quadro é do supervisor da área.
Durante a execução do Passo 7 é possível que tenhamos Perda por Processamento. Antunes (1995) credencia a perda de processamento entre outras coisas à utilização de procedimentos ou ferramentas inadequadas. Nesse sentido, cabe aos recursos das áreas funcionais certificarem-se sobre a melhor forma de trabalhar com o projeto antes de partir para a solução propriamente dita. Recomenda-se avaliar com prudência a aplicação da solução e sempre que possível simplifica-la.
Passo 8: Esta etapa considera a implantação da melhoria no ambiente fabril. Quando esta for concluída o responsável pelo projeto deve comunicar o funcionário que originou o cartão, para que este possa verificar se a tarefa está concluída e se a solução realmente elimina o problema. Caso estas exigências sejam supridas, o funcionário assina o cartão reconhecendo seu fechamento, ou se necessário mantém ativo até a solução definitiva do problema. Na próxima reunião semanal este projeto será movido pelo supervisor da área para a posição de Projetos Fechados no Quadro de Melhoria Contínuas. O Cartão permanece por no mínimo
uma semana no campo de Projetos Fechados para servir de evidência que o processo está em funcionamento.
Passo 9: A última etapa do programa compreende o reconhecimento, que é executado semestralmente, por meio de apresentações dos projetos de destaque no ambiente fabril para o grupo de gerentes e diretores da unidade, pela distribuição de brindes de acordo com os resultados alcançados nas três dimensões (Segurança, Qualidade e Produtividade), e ganhos no bônus (Programa de Participação nos Lucros), além de viagens a outras unidades John Deere para participar de seminários de Melhorias Contínuas.
No quadro 6 o fluxo de atividades no Quadro de Melhorias é apresentado de forma resumida, visando facilitar o entendimento quanto à aplicação e utilização dos mesmos pelos Grupos de Trabalho.
Quadro 6: Resumo de Fluxo de Atividades
Fonte: Dados da pesquisa, (2015).
O quadro 6 apresenta uma ideia resumida a cerca da evolução dos projetos, desde a etapa de identificação do problema até o encerramento do projeto no Quadro de Melhorias Contínuas.
Após uma análise detalhada do fluxo de melhorias contínuas é possível afirmar que além das Perdas por Movimentação Desnecessária, Perdas por Espera e Perdas no Processamento, já citadas anteriormente, ainda é possível que se tenha também Perdas por fabricação de produtos defeituosos, sendo esta considerada uma das mais preocupantes no contexto analisado.
Identificação Do Problema Operador Sugere uma Melhoria Área funcional trabalha na ação Enquanto estiver em andamento o Projeto é atualizado na linha do tempo Ação é implantada na fábrica Após assinado Cartão é movido para última etapa
do quadro
Operador Preenche o cartão para área funcional
responsável
Operador Verifica e finaliza o Projeto
com assinatura
Semana 1 Semana 2 (+) de 2 Semanas Funcionário Projetos Fechados Longo Prazo Quadro de Melhorias Contínuas
Ao conhecer o problema e propor uma solução de melhoria para ele, espera- se que a solução seja implantada o mais rápido possível para que o mesmo seja eliminado definitivamente do processo produtivo. Sendo assim, enquanto os projetos estiverem em aberto no quadro, mesmo sendo eles conhecidos é possível que as barreiras de controle falhem e que se tenha com isso a produção de peças com defeitos. De acordo com Ohno (1997) além de não atender aos requisitos de uso, os defeitos interrompem a produção e exigem retrabalhos, isso, quando não são descartados, gerando perda de recursos e de esforços.
4.5 DIFICULDADES E PROBLEMAS NO FLUXO DE IMPLANTAÇÃO DE