ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC)

Kaplan e Norton (1997; p.299) afirmam que “a introdução de um novo sistema gerencial baseado no Balanced Scorecard precisa vencer a inércia organizacional que tende a envolver e contaminar praticamente todos os programas de mudança”. Para eles, as empresas iniciam a construção de scorecards por vários motivos, sendo os principais mobilizar a estrutura da organização em novas direções estratégicas e orientar partes isoladas do processo gerencial.

A experiência desses autores aponta que os executivos optam pelo uso do BSC a fim de responderem finalidades estratégicas específicas. Entretanto, Kaplan e Norton (1997, p.287) evidenciam que “em nenhuma das empresas o Balanced Scorecard continua focalizado apenas nesse propósito inicial. Pelo contrário; a primeira aplicação parece dar origem a um processo de mudanças que vai muito além do objetivo primeiro de elaboração do scorecard”.

A elaboração do Balanced Scorecard inicia-se com as definições de visão, missão e estratégia da empresa para, em seguida, estabelecer uma relação entre objetivos estratégicos, seus indicadores, suas metas e suas iniciativas.

que possa atingi-las. A unidade de negócio atua dentro do escopo da missão da empresa. A visão é a definição de onde se pretende chegar no futuro, as estratégias indicam o caminho escolhido para alcançar essa visão e os valores são os limitadores da estratégia.

Segundo Müller (2003), a empresa não chegará à visão “a qualquer preço”, suas ações vão até o limite de seus valores. A Figura 2 ilustra esse conceito de forma mais didática.

Figura 2 - Definições de Missão, Valores e Estratégia Fonte: Müller (2003)

Os autores destacam ainda que o BSC é fundamentalmente um mecanismo de implementação de estratégia, onde o processo de gerenciamento estratégico deve ser examinado de forma contínua e integrada.

O Quadro 5 apresenta uma estrutura de implantação do Balanced Scorecard que já foi utilizada em diversas organizações, no entanto deve ser analisada como uma orientação, pois, Kaplan e Norton (1997) e Olve, Roy e Wetter (2001) enfatizam que as especificidades do setor de atuação da empresa e mesmo a cultura organizacional podem requerer uma estrutura de implantação diferente da apresentada.

A Figura 3 apresenta uma síntese da sequência de sua implantação, onde se pressupõe como ponto de partida uma estratégia definida. Logo, essa visão é o cerne que governa a implantação da estratégia.

Portanto, o BSC tem como ponto de partida, de acordo com Kaplan e Norton (2004), a missão e a estratégia da empresa sendo, portanto, o planejamento estratégico o seu principal foco e, o sucesso da sua implementação, depende muito da elaboração de um mapa estratégico. Ele é uma representação gráfica da estratégia, que evidencia os desafios que a organização terá que superar para concretizar sua missão e visão de futuro.

x x x x x x x x x x x Visão Negócio _Valores Valores Missão Estratégia

Quadro 5 - Etapas da construção do Balanced Scorecard (BSC) Fonte: Kaplan et al. (1997)

Etapa 1 – Definição da arquitetura de indicadores Tarefa 1:

Seleção da unidade organizacional mais adequada para a aplicação de um balanced scorecard. Tarefa 2:

Identificação dos objetivos da unidade, temas corporativos e relacionamentos entre as unidades organizacionais e a corporação.

Etapa 2 – Definição dos objetivos estratégicos Tarefa 3: Entrevistas – 1a rodada:

O facilitador do processo envia à alta gerência material contendo informações básicas sobre o BSC e entrevista toda a alta gerência solicitando que identifiquem os objetivos estratégicos e as possíveis medidas de desempenho para o scorecard.

Tarefa 4:

Análise e sintetização das informações colhidas, destacando questões importantes, objetivos e medidas preliminares e respectivas relações com a estratégia, possíveis resistências e mudanças de processos gerenciais.

Tarefa 5: Workshop executivo – 1a rodada:

A alta gerência debate as afirmações de missão e estratégia propostas até atingir o consenso. O facilitador do processo então apresenta a eles a seguinte questão: De que modo meu desempenho será diferente para os acionistas, para os clientes, para os processos internos, para minha habilidade de inovar, crescer e melhorar? é desenvolvido, então, um esboço do balanced scorecard contendo três a quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva, uma descrição detalhada de cada objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo.

Etapa 3 – Seleção e elaboração de indicadores Tarefa 6: Entrevistas – 2a rodada:

O facilitador do processo resume o resultado do primeiro workshop executivo e o discute com cada um dos altos gerentes sobre os objetivos estratégicos discutidos no 1o Workshop. Procuram-se identificar os indicadores que melhor captem e comunicam a intenção do objetivo, identificam as respectivas fontes de informação e possíveis ações para que as informações se tornem acessíveis. O facilitador solicita, ainda, opiniões sobre assuntos relativos à implementação.

Tarefa 7: Workshop executivo – 2a rodada:

Um workshop maior com altos gerentes e seus subordinados diretos debatem as afirmações de missão e estratégia, bem como os objetivos e indicadores experimentais. Os participantes, trabalhando em grupos, comentam sobre as medidas propostas, juntam os vários programas de mudança em preparo para as medidas e iniciam o desenvolvimento de um plano de implementação. Etapa 4 – Elaboração do plano de implementação

Tarefa 8:

A equipe de implementação formula um detalhado plano cobrindo os seguintes assuntos: como o

scorecard pode ser comunicado através da organização e como um conjunto de segundo nível de

medidas será desenvolvido.

Tarefa 9: Workshop executivo – 3a rodada:

O time da alta gerência se reúne para chegar a um consenso sobre a visão, os objetivos e medições desenvolvidas nos dois primeiros workshops, para desenvolver objetivos extensos para cada medida do scorecard e para identificar programas de ação preliminares para alcançar os objetivos. O time deve concordar com um programa de implementação, incluindo a comunicação do scorecard para os empregados, integração do scorecard dentro da filosofia gerencial e desenvolvimento de um sistema de informações para suportar o scorecard.

Tarefa 10:

Finalização do plano de implementação integrando o BSC ao sistema gerencial da organização. Quinzenal ou mensalmente, é preparado um relatório contendo informações sobre as medidas do

balanced scorecard para revisão pela alta gerência e discussão pelos gerentes das divisões e

departamentos. As medidas do balanced scorecard são revisitadas anualmente como parte do planejamento estratégico, conjunto de metas e processo de alocação de recursos.

Figura 3 - Sequência de implantação de estratégia Fonte: Kaplan e Norton (2004)

Segundo os autores, um BSC deve contar a história da estratégia da empresa através da sequência de relações de causa e efeito. O sistema de mensuração deve explicitar as relações entre os objetivos e as medidas nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas, deve identificar e tornar explícitas as hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho desses resultados.

Para Kaplan e Norton (2004), o BSC tem um aspecto inovador que é a capacidade de gerar aprendizado estratégico, onde o monitoramento dos indicadores de desempenho assume a forma de um teste de hipótese das relações de causa e efeito modelado no mapa estratégico. Eles alertam que, se o relacionamento causa e efeito não estiver adequadamente refletido no BSC, ele não traduzirá e não comunicará a visão e a estratégia da companhia.

Destacam ainda que, sem informações mais claras ou detalhadas é quase impossível colocar a estratégia em execução. É preciso utilizar ferramentas que auxiliem a comunicar tanto a estratégia quanto os processos e sistemas que ajudarão na sua implementação. O papel dos mapas estratégicos é, justamente, fornecer uma representação visual dos objetivos críticos da companhia e os principais relacionamentos entre eles que dirigem o desempenho organizacional. Além disso, mostram as relações de causa e efeito pelas quais as melhorias específicas criam os resultados desejados.

Kaplan e Norton (2004, p.57) definem “o mapa estratégico como apresentação visual da estratégia, mostrando em um único documento como os objetivos nas quatro perspectivas

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES METAS INICIATIVAS U n id a d e d e N eg ó ci o

se integram e combinam para escrever a estratégia. Cada empresa adapta o mapa estratégico ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos”.

A Figura 4 ilustra a concepção de um mapa estratégico estabelecendo as relações de causa e efeito nas perspectivas mencionadas.

Figura 4 - Mapa estratégico ilustrativo das relações causa e efeito Fonte: Kaplan e Norton (2004)

Os autores enfatizam a importância do mapa estratégico por representar visualmente a integração dos objetivos da organização nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard e por ilustrar as relações de causa e efeito que integram os resultados.

Fi n an cei ro Cl ien te A p ren d izag em e cres ci men to Pro ces so s in tern o s Processos Mapeados Sistema de Indicadores Inter-relação

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