Em relação à evolução dos modelos da Administração Pública, foi indagado aos gestores acerca do quão próximo ao modelo gerencial está a instituição e o quanto a gestão do conhecimento tem contribuído para isso e acompanhado a flexibilização do serviço público.
No que diz respeito à aproximação do modelo gerencial, o entrevistado 1 afirma:
“...Com relação ao Ministério do Trabalho, sim. Em relação aos outros órgãos, eu não sei. Essa casa foi reconhecida quatro vezes, uma vez bronze, duas pratas e uma ouro pela sua maneira de gerir, pois procurava se adequar a esse modelo de gestão do serviço público que permeava todos os critérios: liderança, planejamento, processos, pessoas, resultados...”
Como se pode observar, os esforços da instituição em se adequar ao modelo gerencial são significativos, principalmente na área de planejamento. O entrevistado 1 afirma também:
“O critério que nós éramos melhor era o planejamento.” Entretanto o mesmo entrevistado continua:
“...Essa casa não planeja mais, a gente vive “apagando incêndio”, eu já tentei fazer uma oficina de planejamento há dois anos, mas ficou só no papel, porque, se você não perseverar você acaba deixando para lá, os problemas diários que vão surgindo você tenta solucionar e vai deixando e você fica só “apagando incêndio”, mas, mesmo assim a gente não está tão destoante, nós temos tentado fazer uma gestão pública mais eficiente, com todas as dificuldades ...”
Houve uma forte tendência e muitos esforços em direção ao modelo gerencial, mas, nos últimos anos, isso diminuiu e o órgão não continuou buscando tanto o modelo gerencial,
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mas, mesmo assim, o órgão tem dado grandes passos para uma administração pública mais eficiente.
Corroborando, o entrevistado 2 afirma:
“...Hoje ainda é muito forte essa questão da burocracia, dos controles internos, mas a gente tem isso em mente, esse conhecimento da necessidade de evoluir pra uma administração mais gerencial, a gente está incansavelmente perseguindo esse caminho, mas o que é forte realmente, sobretudo na administração pública, é o modelo burocrático...”
Quando indagado se o modelo burocrático está ainda se sobrepondo ao modelo gerencial, ele responde: “Sim. Essa é a minha visão pessoal sobre o que a gente tem visto aqui na prática, mas, gradativamente, a administração burocrática está cedendo espaço para a administração gerencial.”.
Nesse quesito, ambas as partes concordam que se tem caminhado rumo ao modelo gerencial embora um dos entrevistados acredite que o órgão regressou em um determinado momento. Todavia, isso concorda com a teoria apresentada de que nenhum dos modelos rompe totalmente com o anterior, pois, mesmo com todas as tentativas de flexibilização, a administração pública necessariamente é pautada por lei.
A gestão do conhecimento tem contribuído para flexibilizar a administração pública, diminuindo os entraves burocráticos, de acordo com o entrevistado 2:
“...Uma vez você conhecendo o serviço, o status do serviço, os instrumentos necessários para lidar com ele e conhecimento das metodologias, você teria a condição de fazer sugestões nos planejamentos estratégicos anuais e enviar para a nossa coordenação para ser avaliada por lá a possibilidade de implementar ou não.
Então, realmente o conhecimento é fundamental nesse aspecto da gente conhecer o serviço e conhecer o modo de aprimorá-lo...”
À respeito se a gestão do conhecimento acompanhou o modelo gerencial, o entrevistado 2 declara:
“...Acredito que se está dando muito mais vasão à questão do conhecimento através dos cursos, encontros periódicos, sistemáticos, talvez preparando um futuro, onde a gente possa sim usar esse conhecimento para efetivamente migrar mais da burocracia para o gerenciamento, mas na prática te digo que isso hoje é uma preparação para um futuro...”
Isso mostra que a gestão do conhecimento ainda não está acompanhando o modelo gerencial, dessa forma, embora haja uma percepção da importância desse conhecimento na melhoria do serviço público BATISTA (2012), não há um incentivo substancial nessa área.
O entrevistado 1 quando questionado se a gestão do conhecimento acompanhou a flexibilização e a evolução para o modelo gerencial responde: “Não, né. A gente vai vendo a melhor forma e tentando administrar isso internamente...”, mostrando, dessa forma, que a gestão do conhecimento não têm sido associada com essa flexibilização.
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Na seção seguinte, serão apresentadas as considerações finais encerrando a pesquisa, apresentando a conclusão, assim como os problemas de pesquisa e algumas sugestões para pesquisas futuras.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O conhecimento e o seu valor tem sido reconhecido por todos os entrevistados e, como se pode perceber, é unanimidade que o conhecimento de todos os funcionários é um ativo de extremo valor. Entretanto, as políticas e ações do órgão deixam a desejar na produção e disseminação desse conhecimento. A falta de mensuração do conhecimento revela o descaso para com os ativos intangíveis, além de dificultar a formulação de políticas de treinamento e desenvolvimento. Embora, de maneira informal, os entrevistados reconheçam o impacto do CI no desempenho, faltam métricas para que órgão possa afirmar isso de maneira precisa, além de apresentar dados comprobatórios.
No que diz respeito à evolução dos modelos da administração pública constatou-se que a gestão do conhecimento não acompanhou a implementação do modelo gerencial e que as características do modelo burocrático estão muito presentes, inclusive na gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento não acompanhou a evolução do modelo gerencial, permanecendo com a rigidez característica do modelo burocrático.
O objetivo geral e os objetivos específicos foram atingidos, pois, conseguiu-se investigar a opinião dos gestores sobre a importância do conhecimento na evolução para o modelo gerencial que, apesar dos gestores considerarem o conhecimento como indispensável para essa evolução, falta uma mensuração mais detalhada desse conhecimento para que as políticas de treinamento sejam desenvolvidas de acordo com a necessidade da instituição , pois a produção de conhecimento segue uma rotina pré-estabelecida pela sede em Brasília, sem levar em consideração as demandas particulares da instituição à nível regional.
Em relação à entrevista, seria oportuno entrevistar mais gestores e funcionários da área operacional a fim de entender de maneira mais holística a visão que se tem do conhecimento e da otimização do serviço público.
Por fim, recomenda-se estudos nessa área, principalmente no que diz respeito ao impacto do conhecimento na implementação do modelo gerencial, abordando como o conhecimento otimiza o desempenho e contribui para o rompimento com os entraves do modelo burocrático. Além disso, recomenda-se que se desenvolvam métricas a fim de calcular o impacto do CI na otimização do serviço, especificamente no setor público.
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APÊNDICE – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
1. O que tem sido feito para estimular a produção de conhecimento?
2. Se comparado com os demais recursos, qual a relevância do conhecimento na obtenção de implementação do modelo gerencial?
3. Na otimização do serviço, qual o principal recurso da instituição? Seria esse recurso mais importante que o conhecimento?
4. Em se tratando da evolução dos modelos da Administração Pública, a instituição conseguiu se aproximar mais do modelo gerencial que outras instituições?
5. Quais ações têm sido realizadas para a flexibilização da Administração Pública?
6. Como a gestão do conhecimento ajuda na evolução para o modelo gerencial?
7. A gestão do conhecimento tem acompanhado essa evolução para o modelo gerencial?
8. Tem se tentado mensurar o CI ? Se sim, como?
9. Qual o impacto da mensuração (ou da falta de mensuração) do Capital Intelectual no desempenho ?