Evolução dos projetos durantes as medições:

Nos gráficos mostrados a seguir, pode-se verificar a evolução das medidas dos indicadores de CPI e SPI dos projetos, assim como as linhas de tendência linear dos indicadores caso não fossem tomadas medidas durante o monitoramento e controle do projeto.

Figura 41 – Gráfico Projeto A, CPI e SPI

Fonte: A autora 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Medição 01 Medição 02 Medição 03

R e su ltad o d o in d ic ad o r Medições Projeto D ISP Projeto E ISP Projeto F ISP

No projeto A, é possível avaliar que durante as medições realizadas, o indicador CPI teve uma pequena elevação de resultado, seguindo a tendência linear e ficando abaixo do planejado no orçamento. Pode-se perceber que, no período demonstrado no gráfico, o projeto estava custando mais do que o planejado.

Outro fator passível de avaliação é o indicador de SPI que durantes as medições, demonstrou uma grande melhora nos resultados, iniciando abaixo do planejado e tornando-se positivo no andamento do projeto. Através da linha de tendência linear, pode-se perceber que o gerente de projetos adotou medidas durante o processo de monitoramento e controle do projeto para que a projeção do projeto fosse melhorada, com essas ações, o indicador mostrou que o projeto estava sendo desenvolvido acima da tendência, conquistando melhores resultados relacionado ao cronograma planejado.

Figura 42 – Gráfico Projeto B, CPI e SPI

Fonte: A autora

No projeto B, é possível avaliar que durante as medições realizadas, o indicador CPI teve uma queda progressiva no resultado, seguindo a tendência linear e ficando abaixo do planejado no orçamento. Pode-se perceber que, no período demonstrado no gráfico, o projeto estava custando mais do que o planejado, sendo que o custo estava aumentando de forma consideravelmente a cada nova medição. Isso deixa claro que as ações tomadas pelo gerente se projetos não foram suficientes para controlar o custo do projeto.

A avaliação do indicador de SPI demonstrou grande oscilação do indicador, mostrando grande queda em relação ao prazo entre a primeira e segunda medição e início de recuperação

nas demais medições, chegando a ultrapassar o planejado no cronograma na quarta e última medição. Analisando o gráfico é possível verificar que o indicador de SPI não acompanhou a linha de tendência, ou seja, problemas ocorreram relacionados ao prazo para o projeto B e chega-se a conclusão que as ações tomadas pelo gerente de projeto visavam mais o cumprimento do prazo do que o custo planejado.

Figura 43 – Gráfico Projeto C, CPI e SPI

Fonte: A autora

No projeto C, é possível avaliar que durante as medições realizadas, o indicador CPI manteve-se conforme o planejamento durante a primeira e segunda medição e demonstrou queda progressiva nas demais medições. Analisando a tendência linear, percebe-se que o projeto foi melhor sucedido somente na segunda medição, pois foi a única medição em que o projeto apresentou resultados melhores do que a tendência. Percebe-se que, no período demonstrado no gráfico, o projeto estava custando mais do que o planejado, sendo que o custo estava aumentando a cada nova medição, seguindo a tendência. Isso deixa claro que as ações tomadas pelo gerente se projetos não foram suficientes para controlar o custo do projeto.

Para a análise do indicador de SPI que durantes as medições, demonstrou oscilação nos resultados, pode-se perceber que o projeto não seguiu a tendência linear, pois algumas ações foram adotadas em relação aos prazos. As ações iniciais conseguiram elevar o resultado do ISP na segunda medição, demonstrando que o projeto estava seguindo o cronograma estipulado. Na terceira medição, tendo em vista o resultado do indicador de 0,96, é possível considerar que algum problema ocorreu no projeto. Através do resultado mostrado na quarta medição conclui-se que as ações tomadas pelo gerente de projeto após a terceira medição

resultaram em melhorias no seguimento do cronograma, demonstrando que o projeto terminaria antes do tempo previsto, ficando acima da tendência.

Após os resultados dos indicadores, percebe-se que o gerente de projeto priorizou os prazos em relação aos custos do projeto. Neste caso vale lembrar que o projeto possuía em seu contrato clausula de elevadas multas por atraso.

Figura 44 – Gráfico Projeto D, ISP

Fonte: A autora

Para o projeto D foi medido o indicador de satisfação do patrocinador, ISP, onde a meta a ser alcançada para que o projeto fosse considerado com conceito de bom foi estipulada na nota 06.

Através do gráfico analisa-se que em todas as medições realizadas o projeto obteve bons índices de satisfação do patrocinador. Nota-se que mesmo com o conceito bom, foram realizadas ações para melhorar alguns subindicadores que estavam com valores aquém do estipulado o que, consequentemente, fez aumentar a média total do indicador, mostrando melhores resultados do que a tendência linear para o projeto caso não tivessem sido realizadas ações.

Figura 45 – Gráfico Projeto E, ISP

Fonte: A autora

Na mesma linha de análise do projeto D, o projeto E foi medido o indicador de satisfação do patrocinador, ISP, onde a meta a ser alcançada para que o projeto fosse considerado com conceito de bom foi estipulada na nota 06.

Através do gráfico comprova-se que na primeira medição, realizada após a primeira entrega ao cliente, o índice de satisfação do cliente demonstrou ser muito baixo, aquém dos resultados estipulados para o projeto, traduzindo-se em não aprovação total do patrocinador. De posse do resultado do indicador, o gerente de projetos adotou ações para melhorar o resultado do indicador. Essas ações geraram impacto positivo, conforme mostra o gráfico na segunda medição: o índice de satisfação do patrocinador teve elevação significativa em seu resultado, mas continuava abaixo do planejado. Conforme visto no estudo de caso desse projeto, mais ações foram realizadas com o intuito de melhorar a satisfação do patrocinador do projeto. Com o resultado da terceira medição é possível concluir que as ações adotadas surtiram em efeitos positivos, melhorando, mais uma vez de forma considerável, o resultado do indicador e atingindo a meta planejada, dentro da tendência projetada.

Figura 46 – Gráfico Projeto F, ISP

Fonte: A autora

Na mesma linha de análise dos 02 projetos anteriores, D e E, o projeto F foi medido o indicador de satisfação do patrocinador, ISP, onde a meta a ser alcançada para que o projeto fosse considerado com conceito de bom foi estipulada na nota 08, uma meta considerada agressiva para os padrões de gerenciamento de projetos.

Através do gráfico comprova-se que na primeira medição, realizada após a primeira entrega ao cliente, o índice de satisfação do cliente demonstrou ser muito baixo, abaixo dos resultados estipulados para o projeto, traduzindo-se em não aprovação total do patrocinador. De posse do resultado do indicador, o gerente de projetos adotou ações para melhorar o resultado do indicador. Essas ações geraram impacto positivo, conforme mostra o gráfico na segunda medição: o índice de satisfação do patrocinador teve elevação significativa em seu resultado, superando a tendência, mas continuava abaixo do planejado, pois a meta estabelecida era de certa forma, agressiva.

Conforme visto no estudo de caso desse projeto, as áreas dos subindicadores com os piores resultados foram o foco das ações do gerente de projeto. Com o resultado da terceira medição é possível concluir que as ações adotadas surtiram em efeitos positivos, melhorando, mais uma vez de forma considerável, o resultado do indicador e atingindo a meta planejada.