A partir do que foi discutido anteriormente, quando observamos as modificações ocorridas nas relações sociais de produção e principalmente as alterações que o trabalhador sofreu em seu cotidiano de trabalho, pretendemos agora discutir a evolução do processo produtivo, como este aconteceu após a revolução industrial e o desmantelamento da produção artesanal, haja vista o surgimento da gerência científica, a separação do trabalho intelectual e manual e a organização do processo produtivo que ficou conhecido como produção em massa.
“O produtor em massa utiliza profissionais excessivamente especializados para projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não-qualificados, utilizando máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa. Essas ‘cospem’ produtos padronizados em altíssimos volumes. Por ser a maquinaria tão cara e pouco versátil, o produtor em massa adiciona várias folgas - suprimentos adicionais, trabalhadores extras e espaço extra - para assegurar a continuidade da produção. Por ser a mudança para um novo produto tão di5pendiosa, o produtor em massa mantém os modelos padrão em produção o maior tempo possível. O resultado: o consumidor obtém preços mais baixos, mas à custa da variedade, e com métodos de trabalho que muitos trabalhadores julgam monótonos e sem sentido” (WOMACK, 1992, p. 03).
Alguns detalhes sobre os processos produtivos e sua evolução histórica precisam ser estudados, para que possamos observar a passagem do trabalho artesanal para a produção em massa e em seguida para a produção enxuta:
“...a produção artesanal possuía as seguintes características:
• Uma força de trabalho altamente qualificada em projeto, operação de máquinas, ajuste e acabamento. Muitos trabalhadores progrediam através de um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos podiam esperar administrarem suas próprias oficinas, tornando-se empreendedores autônomos trabalhando para firmas de montagem;
• Organizações extremamente descentralizadas, ainda que concentradas numa só cidade. A maioria das peças e grande parte do projeto do automóvel provinham de pequenas oficinas. O sistema era coordenado por um proprietário-empresário, em contato direto com todos os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores;
• O emprego de máquinas de uso geral para realizar a perfuração, corte e demais operações em metal ou madeira;
• Um volume de produção baixíssimo, de 1 mil ou menos automóveis por ano, poucos dos quais (50 ou menos) conforme o mesmo projeto. E, mesmo entre estes 50, não havia dois que fossem idênticos, pois as técnicas artesanais produziam, por sua própria natureza, variações” (WOMACK, 1992, p.12).
O avanço das tecnologias estabelecendo os níveis de competitividade conduziu as empresas artesanais a uma reflexão do seu processo produtivo, haja vista que o processo produtivo artesanal estava tornando-se obsoleto e não mais atingia as necessidades do mercado crescente de consumo. Ford foi um dos primeiros a repensar seu processo de montagem, o que resultou em profundas modificações quanto à concepção e execução deste processo.
“As primeiras modificações apresentavam-se da seguinte forma:
• Completa e consistente intercambialidade das peças e na facilidade
de ajustá-las entre si;
• Para tornar o processo mais eficiente, as peças de montagem eram
montadores ficassem no mesmo local durante todo o período de trabalho;
• Com a perfeita intercambialidade das peças, cada montador
executaria uma única tarefa, movimentando-se de veículo para veículo através da área de montagem;
• Introdução da linha de montagem móvel, em que o carro era
movimentado em direção ao trabalhador estacionário, além de determinar o ritmo de trabalho deste trabalhador;
• Decorrente especialização deste trabalhador, que, por executar
sempre a mesma tarefa, conseguia executá-la com mais rapidez e precisão” (WOMACK, 1992, p. 15)
Por outro lado, devido a essas modificações, especificamente quanto à parcelarização e aceleração do ritmo de trabalho, podemos dizer que a força de trabalho, ou seja, os trabalhadores, foram afetados na formação profissional de seu conhecimento, pois...
“... o montador qualificado da fábrica de produção artesanal de Ford de 1908 juntava todas as peças necessárias, apanhava as ferramentas na sala de ferramentas, reparava-as se necessário, executava a complexa tarefa de ajuste e montagem de todo o veículo e verificava seu trabalho antes de despachar o veículo pronto para a expedição. Contrastando diretamente com isso, o montador da linha de produção em massa de Ford tinha apenas uma tarefa: ajustar duas porcas em dois parafusos ou, talvez, colocar uma roda em cada carro. Não tinha ele de solicitar peças, ir atrás das ferramentas, reparar seu equipamento, inspecionar a qualidade ou mesmo entender o que os operários ao seu redor estavam fazendo. Pelo contrário, mantinha baixa sua cabeça, pensando em outras coisas...” (WOMACK, 1992, p.19).
Essa parcelarização do processo produtivo implicou o surgimento de um posto de trabalho, cuja função era conhecer, organizar e, se possível, melhorar o desempenho da produção; eram os engenheiros de produção, aqueles que realmente compreendiam esse processo, pois o trabalhador estava restrito a suas tarefas fragmentadas e sem o conhecimento da produção como um todo.
“É claro que alguém tinha de pensar como todas essas peças iriam se juntar, e exatamente o que cada montador deveria fazer. Essa era
a tarefa de uma profissão recém criada, a de engenheiro de produção ou engenheiro industrial” (WOMACK, 1992, p. 19).
Com a segregação do processo produtivo pudemos observar a separação entre o trabalho intelectual e o trabalho manual, quando este era de tal forma fragmentado a ponto do trabalhador não necessitar de treinamento ou de alguma qualificação específica, pois o ritmo de trabalho e as tarefas de operação impostas pelas máquinas não requisitavam um trabalhador qualificado, apenas disciplinado e atento ao tempo e à operacionalização da parte que lhe cabia no processo produtivo.
Essa desqualificação do posto de trabalho determinou uma desvalorização social e econômica do trabalhador, tornando-o apenas uma peça possivelmente descartável dessa engrenagem:
“Com tal especialização do trabalho, o montador precisava de apenas poucos minutos de treinamento. Ademais, o ritmo da linha de montagem agia como constante disciplinador, acelerando os lentos e acalmando os apressados. O supervisor - antes encarregado de toda uma área da fábrica, com inúmeras e amplas tarefas e responsabilidades, mas agora reduzido a um fiscalizador semiqualificado conseguia imediatamente detectar qualquer relaxamento ou falha no cumprimento de uma tarefa específica. Resultava daí serem os operários da linha tão intercambiáveis quanto as peças do carro” (WOMACK, 1992, p.20).
A produção em massa desenvolvida por Ford, que depois ficou popularmente conhecida como Fordismo, marcou uma revolução no processo produtivo, aumentou a produção, a sua distribuição e, consequentemente, provocou um aumento do consumo também, fazendo com que outros empresários se interessassem em aprender e aplicar os princípios daquela organização:
“Tomemos as práticas de fabricação de Ford, adicionemos as técnicas de ‘marketing’ e gerência de ‘sloan’ e acrescentemos o novo papel do movimento sindical no controle das definições e conteúdo das tarefas: o resultado é a produção em massa em sua forma final amadurecida. Durante décadas, tal sistema colheu vitória sobre vitória. As companhias automobilísticas norte-americanas dominaram a indústria automobilística mundial, e o mercado norte-americano representou a maior percentagem das vendas de automóveis no mundo. Companhias em praticamente todos os demais ramos
industriais adotaram métodos semelhantes, normalmente deixando algumas poucas firmas artesanais em nichos de pequeno volume” (WOMACK, 1992, p. 31).
Entretanto, nas últimas décadas, esse processo produtivo não atendia mais às expectativas do consumidor, ávido por novidades e nem aos trabalhadores que cada vez mais lutavam pela redução das jornadas de trabalho que, por sua vez, os distanciasse daquele processo explorador, estafante e monótono.
As crises econômicas nos países europeus e no continente americano conduziram ao limite de sustentação desse processo produtivo, originando um movimento de reflexão e possível renovação da organização produtiva:
“Nos anos 80, os trabalhadores europeus continuaram achando o trabalho de produção em massa tão desestimulante, que a principal prioridade nas negociações sindicais continuou sendo a redução da jornada de trabalho. Tal situação de estagnação na produção em massa norte-americana e européia teria prosseguido indefinidamente não tivesse uma nova indústria automobilística emergido no Japão. A verdadeira importância de tal indústria estava no fato de não se tratar de mera réplica do agora venerável enfoque norte-americano para a produção em massa. Os japoneses estavam desenvolvendo uma maneira inteiramente nova de se produzir, que nós chamamos de produção enxuta” (WOMACK, 1992, p. 35).
Entretanto, devemos observar que o contexto para o surgimento desse tipo de processo produtivo acentuou detalhes que eram pertinentes ao local onde a reformulação da produção estava acontecendo, como:
• “O mercado doméstico era limitado, demandando vasta gama de
veículos, ou seja, um número restrito de veículos, porém diversificado;
• A força de trabalho nativa do Japão ... não estava propensa a ser
tratada como custo variável ou peça intercambiável, ou seja, exigia melhor remuneração e emprego com mais segurança, posteriormente empregos vitalícios;
• A economia do país, devastada pela guerra, estava ávida por
• mundo exterior estava repleto de imensos produtores de veículos
motorizados, ansiosos por operarem no Japão” (WOMACK, 1992, p. 40).
Após um estudo das condições de funcionamento da produção em massa nas indústrias Ford, um grupo de empresários japoneses, da companhia automobilística Toyota, começou a reordenar a estrutura de sua empresa para torná-la mais competitiva diante das exigências do mercado de consumo japonês e, posteriormente, mundial. Às modificações apareceram da seguinte forma:
• “Agrupar os trabalhadores em equipes, com um líder de equipe no
lugar do supervisor. Cada equipe era responsável por um conjunto de etapas de montagem e uma parte da linha, e se pedia que trabalhassem em grupo, executando o melhor possível as operações necessárias. O líder da equipe, além de coordená-la, realizava tarefas de montagem; particularmente, substituía trabalhadores eventualmente faltantes ...;
• Atribuir à equipe as tarefas de limpeza, pequenos reparos de
ferramentas e controle de qualidade;
• Reservar um horário periodicamente para a equipe sugerir em conjunto
medidas para melhorar o processo;
• Parar as linhas de montagem caso surgisse um problema que o
trabalhador não conseguisse acertar, então toda a equipe deveria vir ajudar a resolver aquele problema;
• Instituição de um sistema de solução de problemas denominado ‘os
cinco porquês’. Os trabalhadores da produção foram instruídos a remontar sistematicamente cada erro até sua derradeira causa (perguntando ‘por que?’, a cada nível do problema descoberto), e encontrar uma solução para que nunca mais ocorresse; no ocidente são chamados CCQ - círculos de controle de qualidade ou kaizen;
• Estabeleceu um novo enfoque para o suprimento de componentes,
organizando os fornecedores em níveis funcionais, considerando qualquer que fosse a relação legal e formal com a montadora;
• Tercerizou setores da empresa, quando transformou suas operações
de suprimento domésticas em companhias fornecedoras;
• Converteu o imenso grupo de fornecedores e fábricas de peças numa
máquina, em que a produção das peças se restringia a cada etapa prévia, para suprir a necessidade imediata da etapa subseqüente, eliminando praticamente os estoques. Este fornecimento imediato ficou conhecido como ‘just in time ou kanban’;
• Quanto ao aspecto sindical e trabalhista podemos dizer que os
trabalhadores das empresas japonesas contam com alguns direitos adquiridos: emprego vitalício e pagamentos gradualmente crescentes, conforme o tempo de serviço, e não a função específica no emprego, vinculados à rentabilidade da companhia pelo pagamento de bônus;
• Por outro lado, já que os trabalhadores ficarão durante toda a sua vida
profissional ligados diretamente a uma única empresa, tornando-se assim um dos seus custos fixos, a empresa também conta com um acordo ‘de cavalheiros’, no qual estes trabalhadores flexíveis, disciplinados e qualificados ao longo do tempo de serviço aceitam como seus os interesses desta empresa (vestem a camisa da empresa)” (WOMACK, 1992, p.44 e 45).
As novas formas de organização e técnicas japonesas tem seus determinantes conceitualmente originados do processo de produção que ficou mundialmente conhecido como Toyotismo: sistema de organização da produção baseado em uma resposta imediata às variações da demanda, que exige uma organização flexível do trabalho (inclusive dos trabalhadores) e integrada. Essas técnicas também podem ser visualizadas através de certas características denominadas os ‘cinco zeros’:
1. “Zero atrasos: a demanda puxa a produção, o fluxo comanda a crescimento, um cliente não deve esperar para comprar um carro; 2. Zero estoques: só são permitidas as reservas de base;
3. Zero defeitos: cada posto de trabalho controla a qualidade do trabalho do posto de trabalho precedente;
4. Zero panes: as máquinas nunca são usadas com capacidade plena e são escolhidas não em função de seu avanço técnico, mas de sua função na cadeia, para uma operação simples, é preferível uma máquina simples; e
5. Zero papéis: o Kanban reduz fortemente as ordens administrativas e a papelada em geral” (Gounet, 1992, p.23).
Essas técnicas de organização introduziram alguns conceitos que levaram à reestruturação do processo produtivo, com perdas e ganhos para os trabalhadores. Podemos perceber que há uma sobrecarga de trabalho adicional para o trabalhador comum, ou seja, uma intensificação do seu trabalho, pois agora ele não mais opera
somente uma máquina mas um grupo delas. Modifica-se a relação tradicional fordista de um homem/uma máquina, para uma relação de uma equipe/um sistema, onde um trabalhador multifuncional opera em média até cinco máquinas.
Podemos assim apontar as vantagens e desvantagens das técnicas japonesas, pois há uma profunda contradição quando ingressamos na realidade do processo produtivo das empresas que adotam as técnicas japonesas de administração do trabalho, onde observamos que:
“... os aspectos positivos são os seguintes:
• Aumento da estabilidade. As montadoras japonesas dispensam
trabalhadores com menor freqüência;
• Estrutura ocupacional mais igualitária. As diferenças entre
operários e colarinhos-brancos são menores;
• Ênfase na qualidade do produto. Isto dá aos trabalhadores motivo
para se orgulharem de seus empregos;
• Os operários se orgulham de ter cumprido as rigorosas
exigências para ingresso no emprego, trabalhando num grupo de elite;
• Os operários gostam de trabalhar numa empresa que leva a sério
a produção e que dá ouvidos às sugestões deles quanto à melhoria da produção” (HUMPHREY, 1994, p.151 e 152).
Quanto aos aspectos negativos poderíamos dizer que:
• “O ritmo do trabalho é bem mais exigente. O Kaizen elimina
praticamente todas as folgas;
• Espera-se dos operários longas jornadas e disponibilidade para
cumprir horas-extras imprevistas;
• Ritmo intenso e as jornadas longas levam a significativos riscos
saúde;
• Rígido regime fabril impõe maior controle sobre os trabalhadores”
(HUMPHREY,1994, p.152).
Essas modificações no processo produtivo levaram o ocidente a uma reflexão sobre suas formas de produção e sua conseqüente reordenação. No entanto, vale destacar que, mesmo nos dias atuais, se as visualizarmos em nível mundial,
poderemos observar que em muitos países, principalmente os mais atrasados economicamente, essas modificações produtivas não foram incorporadas e nem as inovações tecnológicas realmente conhecidas.
Gitahy consegue indicar certos pontos norteadores para uma análise da reestruturação produtiva do panorama atual, quanto aos aspectos políticos, econômicos e sociais:
• “A crise atual é resultado do esgotamento do modelo de
crescimento e de relações político-sociais que se afirmam internacionalmente após a 11 Guerra Mundial, modelo este associado a uma determinada ‘matriz’, ‘padrão’ ou ‘paradigma’ tecno-econômico, ou de organização industrial;
• Esta crise aponta para um processo de profunda reestruturação
do aparato produtivo e das relações políticas e sociais, cuja análise não pode reduzir-se à dimensão econômica, mas tem que levar em conta as variáveis sociais, políticas e culturais;
• Para evitar o determinismo tecnológico, é preciso desenvolver um
enfoque que considere a gênese e a história da produção social da ciência e da tecnologia;
• Nesse processo de mudança está emergindo um novo ‘padrão’,
‘matriz’ ou ‘paradigma’ tecno-econômico, cujo carro-chefe é a incorporação de tecnologias intensivas em informação com base técnica na micro-eletrônica;
• Este novo padrão acentua a tendência capitalista de elevar
continuamente a composição técnica do capital;
• Neste processo de reestruturação altera-se a divisão internacional
do trabalho, assim como sua divisão social e sexual, e modificam- se as relações sociais de produção e reprodução humana (estruturas familiares)” (1994, p.145).
No entanto, dos resultados empíricos das pesquisas - na literatura que temos acessado - sobre os impactos da introdução de tecnologias microeletrônicas, destacam-se vários efeitos heterogêneos e contraditórios que estão articulados com o caráter não linear deste processo de mudança tecnológica no setor industrial atualmente:
“A introdução e os efeitos das novas tecnologias são gerenciados segundo as características específicas dos processos de
produção, conforme o país, região, setor econômico e até mesmo os diversos segmentos de uma mesma unidade produtiva;
A forma que assume essa introdução depende das características dos padrões de concorrência e das vantagens comparativas de diversos países, setores ou regiões;
Os efeitos de deslocamento de trabalhadores não ocorrem necessariamente no ponto de introdução das novas tecnologias; A determinação das novas qualificações requeridas não depende somente das características tecnológicas, mas também dos mercados de produtos e de trabalho, das, estruturas organizacionais e das políticas sindicais- é necessário articular os efeitos diretos e indiretos desse processo de transformação, analisando as inter-relações entre os mercados de trabalho formal e informal” (GITAHY, 1994, p.146).
Isto vai significar que convivem desordenadamente distribuídos tanto processos produtivos plenamente desenvolvidos e associados ao uso de modernas tecnologias, como processos de produção em massa e produções artesanais.
Vamos nos deter na discussão sobre os novos modos de produção, ou seja, a produção enxuta e as inovações tecnológicas que esta apresenta, nesse sentido, verificamos que
“O produtor enxuto, em contraposição, combina as vantagens das produções artesanal e em massa, evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta última. Com essa finalidade, a produção enxuta emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos de ampla variedade” (WOMACK, 1992, p. 03).
A produção enxuta trouxe algumas benesses ao capitalista que a utiliza, tornando-o mais competitivo diante da concorrência:
“A produção enxuta (...) é enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma
maior e sempre crescente variedade de produtos” (WOMACK, 1992, p.03).
Esse tipo de processo produtivo requer o uso de alta tecnologia e um controle de qualidade que determine que os produtos resultantes sejam diferenciados de seus concorrentes. Dessa forma, os círculos de controle de qualidade foram instalados nas empresas para que a qualidade dos produtos seja controlada:
“Os produtores enxutos, por sua vez, almejam abertamente a perfeição: custos sempre declinantes, ausência de itens defeituosos, nenhum estoque e uma miríade de novos produtos. É claro que nenhum produtor enxuto jamais atingiu esta terra prometida - e certamente nenhum o fará mas o incessável afã pela perfeição continua gerando surpreendentes efeitos” (WOMACK, 1992, p.04).
O trabalhador tem que ser polivalente, um coringa da produção, operando e conhecendo qualquer etapa da tarefa; sua "multifunção" fica explícita ao observarmos o número de operações que um trabalhador tem que executar.
“A produção enxuta exige que se adquira um número bem maior de qualificações profissionais, aplicando-as criativamente num ambiente de equipe, em lugar da hierarquia rígida. O paradoxo é que quanto melhor se é no trabalho de equipe, menor o domínio sobre uma determinada especialidade que sirva para procurar emprego numa outra companhia ou iniciar um novo negócio. E, ainda mais, muitos empregados poderão achar a falta de um plano de carreira elaborado, com posições bem definidas e descrições detalhadas de tarefas, não só desconcertante mas também desapontador” (WOMACK, 1992, p. 04).
As empresas exigem cada vez mais um trabalhador com desenvolvimento integral de suas habilidades sociais, cognitivas e técnicas, para uma melhor adaptação e operacionalização das novas tecnologias. São necessários os pré-requisitos de: criatividade, relação intra e inter-pessoal, capacidade de reflexão e polivalência para que o trabalhador desenvolva plenamente suas tarefas neste novo processo de produção.
Entretanto, em contraponto aos requisitos exigidos pela empresa, as instituições formadoras tendem a minimizar seus currículos, detendo-se apenas aos