XPM consiste em uma abordagem ágil de gerenciamento de projetos cuja característica principal está na sua relação à mudança: diferentemente da abordagem tradicional, na qual o planejamento é direcionado aos resultados, ao contrário da ágil, onde os resultados direcionam o planejamento, sendo necessário facilitar a mudança, e não desencorajá-la por meio de processos complexos, que restringem e diminuem a criatividade.
O XPM visa melhorar o gerenciamento de projetos, em especial aos projetos de software para os quais o tempo e o custo para tornar o produto disponível no mercado são críticos, não sendo possível elaborar um cronograma detalhado e uma especificação de requisitos em um estágio preliminar do processo, e mostra-se necessária uma avaliação diária do projeto para adequá-lo à situação de mercado. A meta é a entrega do resultado desejado, e não necessariamente o resultado inicialmente planejado. Ela é definida por um conjunto de 11 regras e cinco ferramentas, descritas a seguir, que possuem como missão dar suporte à mudança, planejando critérios de sucesso para stakeholders, citando cenários e eventos principais, definindo benefícios esperados e como atingi-los e estabelecendo acordos com parceiros e em relação à qualidade exigida.
4.1 Regras
4.1.1 XPM Regra 1: A gerência de pessoas e processos criativos demanda processos criativos.
Não existe uma forma única e ideal para gerenciar projetos na dinâmica atual do mercado. Tanto gerente quanto equipe precisam ser criativos no desenvolvimento de um produto inovador, com alto valor para o negócio e maior qualidade. É necessário considerar não só as expectativas e os requisitos dos clientes, mas também o contexto e as estratégias da própria organização, em busca de um planejamento, monitoramento e controle mais tangível do projeto.
4.1.2 XPM Regra 2: Quanto menos o gerente souber sobre questões técnicas do projeto, melhor.
O gerente de projeto vai ter que se responsabilizar em analisar o número de variáveis complexas para poder desenvolver um plano realístico que não somente identifique as expectativas dos clientes, requerimentos funcionais especificados, riscos e custos, mas também devem focar-se e entender o contexto organizacional dentro a qual o projeto está sendo desenvolvido.
Para entender e gerenciar um projeto, o gerente deve fazer distinção entre os aspectos gerenciais e técnicos.
O gerenciamento tradicional freqüentemente confunde o gerenciamento de projeto com o gerenciamento técnico. O processo de gerenciamento técnico requer um entendimento detalhado do processo de desenvolvimento de sistema: análise, design, programação e teste e consiste em assistência ao time técnico. O gerente técnico é um “guru”, pessoa que detém profundas habilidades técnicas.
O gerente de projeto tem um foco diferente e é direcionado por um conjunto diferente de informações que não são técnicas, elas trazem em seu contexto, informações gerenciais sobre o projeto. Os aspectos técnicos e gerenciais são integrados através do escopo, objetivos, estratégias e requerimentos de qualidade do cliente.
Com a freqüente mudança da tecnologia e a complexidade envolvendo as mais variadas técnicas de desenvolvimento, torna-se difícil, se não impossível para o gerente de projeto ter todas as habilidades técnicas necessárias para torná-lo responsável pelo gerenciamento técnico do projeto.
O escopo, objetivos, estratégia e qualidade são um elo de ligação entre o gerenciamento técnico e o de projeto. O gerente de projeto deve definir e concordar com o escopo e objetivos do projeto como requerido pelo cliente. O analista de sistema deve então se focar neste escopo e objetivos acordados para realizar sua análise e
4.1.3 XPM Regra 3: O que ocorre depois do projeto é mais importante do que ocorre durante o projeto
No gerenciamento tradicional de projeto, após o desenvolvimento, poucas empresas rastreiam seus custos ou os benefícios realizados. A ausência destas informações no ciclo de produção deixam o alto escalão sem evidências do valor agregado através dos novos produtos ou sistemas de informação, o que tem também contribuído para o se ter uma visão errada da Tecnologia de Informação como um centro de custo.
4.1.4 XPM Regra 4: O planejamento de projeto desenvolvido sem a participação completa dos stakeholders não é mais que a fantasia de uma única pessoa
Para ser um sucesso, o planejamento dos e-projects em um contexto organizacional contemporâneo o gerente de projeto deve identificar os stakeholdes1 chaves relacionados ao projeto e com os
membros do time de projeto realizar um processo de planejamento de maneira aberta e colaborativa.
Este conceito de gerenciamento de projeto aberto garante que todos os provedores de serviço para o gerente de projeto e todos os gerentes de projetos nos projetos relacionados estejam preparados para suportar sua tabela de horários previamente estabelecida.
As complexidades internas e externas dos e-projects podem simplesmente sobrecarregar uma única pessoa. Um time tem uma capacidade maior para garantir que tudo que foi planejado seja completado e preciso.
Deve ser enfatizado que a abordagem do planejamento aberto é baseada em consenso, o gerente de projeto é ainda a pessoa responsável. Freqüentemente o time envolvido não vai chegar a um consenso e nestes casos, cabe ao gerente de projeto
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Stakeholders são indivíduos ou as organizações que estão ativamente envolvidos em um projeto cujos interesses podem afetar positivamente ou negativamente o resultado da execução do projeto
juntamente com o dono ou patrocinador do projeto resolver o impasse.
O conceito de um encontro de um grande grupo de pessoas para planejar o projeto pode ser visto como risco e custo, mas experiências mostram que o processo aberto é mais rápido, tem menos custo e mais preciso. A XPM usa o Planejamento Rápido (RAP) para produzir planos de projeto – um conceito semelhante ao Desenvolvimento Rápido de Aplicação (RAD)
Quadro 03 : Etapas do Planejamento Rápido (RAP)
Etapa Descrição
Definir Sucesso Estabelecer as expectativas que cada participante tem para o sucesso. Definir escopo, objetivos, stakeholders e
projetos relacionados
Analisar o escopo e objetivos do projeto
Analisar os benefícios do projeto Analisar os benefícios gerados ao negócio com o produto, sistema ou serviço sendo desenvolvido
Analisar a qualidade do projeto Analisar a qualidade do produto que está sendo gerado
Analisar cenários / estratégias do projeto Definir as estratégias que devem ser tomadas ao longo do projeto
Analisar risco do projeto e desenvolver um plano de gerenciamento de risco
Estabelecer os riscos para o projeto, a probabilidade e impacto dos mesmos e um plano de respostas a estes riscos. Desenvolver a lista de tarefas do projeto Estabelecer a lista de tarefas do projeto Estimar as tarefas do projeto Estimar o tempo de conclusão para cada
uma das tarefas.
Desenvolver cronograma do projeto Elaborar o cronograma das tarefas do projeto.
Fonte : Abrahamsson, Salo, Ronkaisen e Warsta (2002)
4.1.5 XPM Regra 5: Quanto mais tempo o gerente de projetos permanecer com os stakeholders melhor
A XPM está envolvida com o contexto do projeto (ambiente organizacional, social, político e financeiro no qual o projeto está sendo desenvolvido), logo a gerência do contexto trata do gerenciamento das expectativas de um conjunto complexo e variado de stakeholders. O gerenciamento do contexto preocupa-se com o time de projeto e processos internos envolvendo o desenvolvimento do produto.
4.1.6 XPM Regra 6: Se o sucesso do projeto não for definido no começo, ele nunca será alcançado no final
Para muitos gerentes de projetos e analistas de sistemas, expectativas são simplesmente aqueles elementos requeridos que não foram especificados pelos clientes. Para outros, expectativas são a diferença entre o que o cliente quer e o que eles realmente precisam. Em uma batalha dura para o gerente de projeto, as expectativas são uma lista de desejo que inicia uma serie de negociações difíceis para reduzir estas expectativas. As expectativas ansiadas pelos clientes são relativas a satisfação dos
stakeholders, atendimento dos objetivos / requerimentos funcionais,
a permanência dentro do orçamento, a manutenção dos prazos, agregar valor ao negócio, assegurar uma boa qualidade ao produto e deixar os membros da equipe satisfeitos. A ferramenta sugerida para o acompanhamento é composta por sliders de sucesso, um indicador que representa o grau de atendimento aos critérios de sucesso.
4.1.7 XPM Regra 7: Mostre-lhes o lucro: nada mais importa
Mais do que facilitadora de processos, a força atual da TI reside em tornar o negócio mais lucrativo e competitivo. Uma análise cuidadosa do negócio permitirá identificar o valor agregado pelo produto e priorizar funcionalidades a serem desenvolvidas, visando empregar menos esforço na obtenção de mais benefícios. As ferramentas utilizadas são:
a) O modelo O3 (Objective, Output, Outcome), que cria uma cadeia de valores para o projeto, permitindo modelar e perceber os benefícios associados aos objetivos. Ele parte do princípio de que a organização só será capaz de alcançar seus resultados se o projeto tiver sucesso na produção de resultados relevantes. Ele está baseado no modelo IRACIS (Increase Revenue, Avoid Costs and
Improve Services), Thomsett (2002), que possibilita identificar se os
b) Um Acordo de Qualidade que, a partir dos objetivos do produto, estabelece os critérios para definir sua qualidade e os processos presentes no desenvolvimento que irão assegurá-la, uma vez que a melhoria de um atributo de qualidade pode causar impacto negativo em outro.
4.1.8 XPM Regra 8: Os Stakeholders do projeto podem ser seus melhores aliados ou seus piores inimigos
Depois do principal papel do projeto, o patrocinador, a segunda causa mais comum de falha de projeto é o papel de
stakeholders do projeto e projetos relacionados. Em muitos e- projects há um conjunto complexo de interdependências entre o
projeto e seu contexto organizacional.
Existe risco de um stakeholder (como um fornecedor de recursos) ser deslocado para outro projeto, o que geralmente causa impacto negativo. Na tentativa de evitar tais situações, o XPM sugere ao gerente a utilização de Acordos de Parceria, uma ferramenta que documenta os serviços requeridos, o tempo e o custo estimado para sua realização e a identificação de pessoas em condições de fornecer um retorno sobre os serviços para o stakeholder. Manter os stakeholders informados sobre os resultados ajuda a manter uma boa relação no projeto.
4.1.9 XPM Regra 9: Se você não pode prever o futuro, não planeje em detalhe
O XPM abrange planejamento e re-planejamento diários, como parte do processo da equipe e dos stakeholders. Todas as alterações relativas a contexto, externas e internas. Riscos, escopo, objetivos, valor agregado, etc. . são identificadas e avaliadas diariamente, o que se ajusta extremamente bem aos conceitos de XP. Na sessão de RAP os principais eventos e cenários relacionados à entrega do produto são identificados, e somente tarefas que visem atingir um evento específico são detalhadas e incluídas no cronograma. A ferramenta de planejamento em tempo real de eventos e cenário é uma extensão simples das práticas de desenvolvimento utilizadas em XP.
4.1.10 XPM Regra 10: Se o seu projeto não mudou, fique apreensivo, muito apreensivo.
A abordagem mais comum de medição do progresso do projeto é o encontro da equipe com o gerente de projeto no inicio do dia. O foco deste encontro é o contexto e não o conteúdo, do projeto. Em outras palavras, é avaliado se a equipe está fazendo o que é esperado ao projeto.
Estes encontros matinais tentam responder as seguintes questões: a) Se as expectativas de sucesso mudaram.
b) Se houve alguma mudança no escopo.
c) Se houve alguma mudança relacionada com os stakeholders. d) Se as premissas de benefícios e custos ainda são relevantes. e) Se os benefícios adquiridos até então ainda são relevantes. f) Se a qualidade mudou.
g) Se houve mudança para os riscos do projeto e gerenciamento de risco.
Assim, se houver qualquer mudança nos objetivos do projeto um re- planejamento deve ocorrer imediatamente, até mesmo antes que se inicie qualquer trabalho técnico.
4.1.11 XPM Regra 11: Em e-projects, um dia é um tempo muito longo O gerenciamento efetivo de e-projects demanda uma abordagem nova e radical para o gerenciamento de projetos. O XPM tem provado em muitas organizações ser efetivo e poderoso em gerenciamento de e- projects.