Facilitadores e barreiras da aprendizagem

No referencial teórico para a pesquisa, viu-se que existem diversas formas pelas quais a aprendizagem se apresenta em uma organização. Durante a realização das entrevistas para este estudo, abordou-se a presença da aprendizagem na empresa em termos de sua formalidade, bem como de possíveis barreiras ou facilitadores de sua ocorrência. Cada um desses enfoques é apresentado em tópicos específicos a seguir.

D1) Facilitadores da aprendizagem na organização

Conforme já apresentado, os entrevistados reconhecem a presença da aprendizagem no processo de formulação e implementação de estratégias. Além da declaração dessa visão, procurou-se obter, nas entrevistas, uma reflexão sobre o que pode ser considerado como uma característica que facilita essa aprendizagem. Na interpretação dos entrevistados, existem alguns agentes facilitadores. Um deles, é o investimento que a empresa faz na formação acadêmica de seus gestores. Conforme declaram os entrevistados,

Esse grupo acabou [...] fazendo curso, indo para o exterior. Da mesma forma que a Petrobras formou o seu grupo técnico de geólogos e engenheiros de petróleo que no inicio [...] não existia nenhuma formação [...] na universidade brasileira então o que ela fez na década de cinqüenta, sessenta? Ela pegou esse pessoal mandou para o exterior, formou eles lá fora, vieram, trouxeram. [...] acho que esse foi o fator de sucesso da Petrobras, ela tem um quadro que ela absorve a metodologia e ela desenvolve aqui dentro. E foi o que aconteceu, a nossa área de planejamento naquela

época com ajuda dessa consultoria desenvolveu o processo [...]. Seguindo algumas orientações metodológicas e teóricas, mas ela desenvolveu um processo (E_02).

A questão do treinamento é uma coisa que ocorre, [...] “para nós chegarmos lá nós temos que ver gerentes executivos com visão mais ampla, com a visão mais aberta da gestão com isso e isso” (E_10).

Outro elemento interpretado pelos entrevistados como facilitador da aprendizagem é a contratação de consultorias e palestras para que se adquiram novos conhecimentos de gestão.

[...] fizemos um primeiro processo de planejamento [...] e dissemos para a consultoria “olha, você vai fazer o primeiro processo, o segundo a gente vai fazer sozinho”. E foi o que aconteceu, nós fizemos o primeiro processo, o segundo nós dissemos “olha, muito obrigado a gente já sabe como fazer, vamos especializar essas pessoas, vamos. E o segundo a gente vai fazer”(E_02).

[...] eu sempre procuro trazer pessoas de fora para trabalhar, para falar para nós sobre assuntos que possam refletir diretamente nas nossas estratégias e é um processo extremamente participativo que eu faço questão que todas as áreas participem [...] (E-05).

[...] Isso foi um trabalho demorado, aconteceu em várias reuniões que nós nos reunimos, uns quarenta executivos, em Angra dos Reis, com a direção, com consultoria externa, “olha o que é que aconteceu em um país quando abriu, o que pode vir acontecer com a Petrobrás" (E_10).

Também se mencionou a promoção de oportunidades para que as pessoas tenham uma visão integral da organização, indo além das particularidades de suas respectivas áreas.

As pessoas começam a perceber a empresa de uma forma integrada, ou seja, começam a perceber também o ambiente no qual ela está inserida, ela começa a entender quem são os atores que estão trabalhando. É um ganho imenso, um aprendizado imenso no planejamento estratégico, quer dizer, quem participa desse processo tem como subproduto um ganho de conhecimento da organização e também do contexto em que ela vive. [...] todas as pessoas que participam ganham muito nesse processo, como aprendizado (E_02).

[...] o grande aprendizado nem é uma visão temporal, mas o grande aprendizado é na visão espacial, é como você ver a corporação de uma maneira mais ampla, integrada, entender os diversos negócios, como os negócios são impactar pelo cenário, então essa aprendizagem, quem participa disso, que discute isso, tem uma visão muito mais, digamos assim, lateral do que acontece na corporação, do que quem o tempo todo está discutindo só o seu negócio, sabe? Eu acho que o grande aprendizado é esse (E_10).

Eu acho que aprende a conhecer melhor a companhia, cada processo desse a gente vê mais um aspecto da organização que ela é muito grande, muito complexa então é impossível uma pessoa ter domínio sobre tudo o que acontece, não existe. Cada vez que a gente tem um olhar sobre isso a gente faz aprendendo mais coisas e aprendendo mais coisas vai trazendo, aportando para estratégias um refinamento e um olhar um pouco diferenciado, mas complexo também (E_12).

Surgiram menções da adoção de meios que facilitem a comunicação, assim contribuindo para que as pessoas desenvolvam não somente essa visão integral da

organização, mas também enxerguem com clareza os objetivos e monitorem seu desempenho, o que permite aprender observando o que está dando certo ou não:

[...] a gente está desdobrando as estratégias com, com clareza na sua interligação com todas as estratégias da empresa [...] em um sistema vinculado de gestão de desempenho, de avaliação de desempenho de cada funcionário, de cada gerente, ou seja, as estratégias são definidas na corporação, a gente tem participação nesse processo, troca informação. (E_02)

[...] nós convocamos toda a força de trabalho e [...] nosso diretor apresenta as estratégias, os objetivos [...], a nossa carteira de projetos, então ir além do que nós fazemos por escrito, isso aí é dado por via eletrônica que hoje facilita e muito [...];

olha aqui o desdobramento do plano estratégico da área, você tem aqui [...] a sua estratégia, o seu objetivo, as suas iniciativas, o seu plano de ação e os responsáveis (E_05).

O hardware é todo é esse aí mesmo, e o software é o BSC, mapas, formulação, termos de compromisso, habilidades, indicadores, mapeamentos, tipos de lições aprendidas, reuniões de análise crítica. O nosso aprendizado é através disso (E_09).

[...] a gente falava “ah energia renovável é melhor”, mas o que é energia renovável?

Tem eólica, tem de fontes vegetais. A Petrobras, então se posicionou: Quando falar de energia renovável estou fundamentalmente falando de biocombustível, biocombústivel é uma coisa que o Brasil é competitivo, tem área, tem solo, tem energia para poder fazer isso, já tem ma tradição no álcool, já tem e vamos focar nisso aqui como, então é um aperfeiçoamento que vem sendo introduzido na companhia, mas em cima de uma base que foi feita dentro dessa competição (E_10).

Criar uma linguagem acessível [...]; assim, ele vai poder contribuir mais, mas muito mais do que ele receber isso aqui, ele receber isso aqui pode contribuir se ele ler pelo menos, perceber. Agora outra coisa é ele ter uma cartilha, como a gente dizia quando a gente era garoto, uma cartilha com as coisas que ele possa vislumbrar ali qual é a contribuição dele (E_11).

[...] indicadores bastante bons, claros, simples, como tem que ser. Indicadores, obtidos a partir de processo que já estão estabelecidos na companhia que são gerenciamento de desempenho, então ai eu acho que clareia. Mas por que foi feito isso: Porque você não consegue separar o que é conhecimento e o que é ação da pessoa porque isso é conjunto (E_12).

Finalmente, pode-se destacar o papel dos líderes, citado como um dos agentes que facilitam a implementação de estratégias. De acordo com a perspectiva dos entrevistados,

Nesse processo de planejamento, implementação estratégica é preciso pessoas que tenham a cabeça aberta para poder entender adequadamente qual é a intenção da organização, o movimento que ela vai tomar, o caminho que ela vai tomar e sejam lideres, está certo? Para poder se fazer acreditados[...]. Não tem que discutir isso, ou seja, se a organização determinou que é aquele caminho vamos ver, se vai dar errado a organização toda vai sofrer com isso e vai aprender (E_02).

[...]; eu falo uma coisa e aí pergunto “o que você entendeu?”[...] a nossa grande meta é que façamos estratégias e que todo mundo, todas as pessoas leiam a estratégia e tenham o mesmo entendimento dessas estratégias (E_05).

D2) Barreiras à aprendizagem na organização

O porte da empresa e sua área de atuação trazem características que podem ser consideradas, na opinião dos entrevistados, barreiras à realização da aprendizagem. Dentre essas características, as mais destacadas nas entrevistas foram a extensão do prazo em que as ações se desenvolvem e a dificuldade de comunicação. Em geral, os grandes projetos da empresa são de longo prazo e as pessoas estão habituadas a trabalhar com esses horizontes de tempo. Segundo alguns entrevistados, isso representa um obstáculo para que a aprendizagem se efetive:

[...] o processo de planejamento estratégico era uma coisa que demorava aí dez anos para as pessoas incorporarem, principalmente para uma empresa desse tamanho e ela já tinha uma cultura muito segmentada [...] (E_02).

A tendência é cada vez mais fazer planejamento de, de muito longo prazo, o alcance agora é de dois mil e vinte [...]; não é muito simples você mudar de atividades, ações da companhia, é tão grande que não é muito simples de você dar redirecionamentos muito bruscos (E_07).

[...] eu acho que tem uma barreira, barreira da comunicação, sabe? Eu vejo o seguinte, para nós que trabalhamos há anos nesse processo [...] é uma linguagem comum [...]; agora você imagina fazer uma projeção de um sujeito que trabalha na torre de perfuração no meio do mar [...] (E_11).

[...] acho que a gente não ter [...] um desafio comum isso é extremamente desagregador, constrói uma barreira, barreira porque cada um vai achar que tem que fazer uma coisa diferente, cada um vai querer ver só o seu pedaço enquanto trabalha, a sua rotina e deixa de ver não só no seu conjunto, mas como esse conjunto inserido dentro de uma outra coisa maior que é a própria Petrobras (E_12).

Constitui também um obstáculo indicado é a resistência à mudança ou a possíveis lições que poderiam ser aprendidas com atos realizados que não foram bem sucedidos:

[...] o que dificulta a aprendizagem [...] é uma mente fechada [...]. Uma pessoa com mente fechada [...] tem dificuldade de mudar [...] E o processo de planejamento, processo de implementação de estratégia ou mesmo de formulação estratégica [...]

exige pessoas com a disposição de mudar [...] (E_02).

[...] eu acho que a gente não faz análise, não faz, não pega as lições aprendidas porque elas vão dizer que a gente precisa destruir, "descriar" algumas coisas e a gente não tem bagagem e não tem talvez uma cultura de companhia, de aceitar um novo modo de fazer, compreender [...] “descriar”, reduzir, abrir mão de algumas coisas, outras empresas também fazem isso, colocam foco e quando eu faço uma escolha eu abro mão de alguma coisa, esse abrir mão é que a gente não tem nenhuma experiência na verdade [...](E_09).

Para muita gente aqui dentro, mesmo no nível executivo falavam, “não vai levar a nada essa mudança... A gente conhece, a gente domina, o pessoal chega aqui e não vai ter competitividade com a gente, não vai mudar absolutamente nada”. Isso desde o nível executivo, os níveis mais baixos da organização, mais de execução, do movimento sindical, o movimento sindical era absolutamente contra a abertura do setor de petróleo no Brasil e, portanto negava (E_10).

[...] existem barreiras que estão associadas aos modelos mentais das pessoas de tomar decisões, então se você propõe uma estratégia que foge ao entendimento daquilo que é adequado, seguro, enfim, factível por parte de quem decide, eu diria que uma barreira também cultural [...] (E_13).

[...] eu acho que o que mais dificulta o aprendizado [...] são perturbações, que não estratégicas, por exemplo, não da companhia, do tipo, é, pessoas que fazem excessivamente valer o seu poder. E aí o cara quer primeiro impor a idéia dele, na época do planejamento, e segundo, quando as coisas não acontecem, ele quer justificar além do razoável aquilo que aconteceu, sempre tirando dele qualquer responsabilidade [...] (E_16).