FACILITADORES E DIFICULTADORES DA APRENDIZAGEM EM EQUIPE

Com significado reconhecidamente negativo na sociedade, os termos ‘problema’ e ‘crise’, podem estimular a aprendizagem dos indivíduos na organização (COPE; WATTS, 2000; GARVIN, 2002). Faz-se primordial, contudo, que os mesmos estejam atentos aos quesitos mostrados no quadro 2.

Quadro 2 - Problemas que estimulam a aprendizagem. Fonte: Garvin (2002, p.137).

Um incidente crítico (ou evento) contempla praticamente todas as características do quadro 2, podendo ser entendido como um fenômeno complexo, de fronteiras dificilmente definíveis. Por ser um problema de difícil resolução, requer mudança de percepção e interpretação, que levam à ação reflexiva. Por propiciar novos entendimentos e resultar em aprendizados que permanecem na memória dos indivíduos por longos períodos, sua ocorrência é considerada um elemento facilitador do processo de aprendizagem (COPE; WATTS, 2000).

Colocar idéias e pensamentos divergentes, até mesmo conflitantes em contato, é uma atitude positiva porque estimula a mudança e a aprendizagem. Quando expostos abertamente, esses pontos de vista são debatidos e questionados em conjunto, gerando tensões produtivas que podem resultar em soluções inesperadas, porém superiores (GARVIN, 2002; SÉRIEYX, 2008). Isso pode ser visto nas simulações ou desenvolvimento de protótipos de produtos, em que potenciais

conflitos de projeto surgem e são resolvidos pelo feedback entre os membros da equipe (GARVIN, 2002).

Sérieyx (2008) apóia pensamentos divergentes visto que, para ele, a organização contemporânea deve aumentar seu nível de complexidade, incentivando e propiciando um ambiente de trabalho que estimule a flexibilidade, a capacidade dos trabalhadores de responder a situações cada vez menos previsíveis. Para isso, aponta a necessidade de haver: funcionários autônomos, com abertura para aprender e se desenvolver como sujeitos a partir dos próprios erros, através da prática (learn by doing), da experiência e do trabalho participativo e em equipe em vez da hierarquização rígida de níveis e atividades. “[...] Os mecanismos da produção e do si devem se desenvolver em cada pessoa, cada time, juntamente com a habilidade de enfrentar situações e desafios crescentemente complexos [...] (SÉRIEYX, 2008, p.06). A negociação de sentidos e conhecimentos obtida no trabalho em equipe é apontada por Choo e Johnston (2004) como favorável à resolução de problemas.

Por serem incertos, ambientes de negócios são passíveis de erro. A cultura organizacional deve ser apoiadora e tolerante, permeada pelo entendimento de que: não se deve exigir infalibilidade e perfeição; as falhas dos profissionais não serão penalizadas; o erro será identificado, analisado e avaliado, sendo sempre tido como oportunidade de melhoria e aprendizado. Agindo assim, os trabalhadores cooperarão, pois estarão imbuídos da crença de que a organização valoriza a auto- avaliação e o pensamento crítico (GARVIN, 2002).

Lamb, Nightingale e Rhodes (2008), membros do Massachussetts Institute of Technology (MIT), propõem o conceito de pensamento sistêmico colaborativo, um comportamento que resulta das interações entre os membros do time, que utilizam vários estilos de pensamento, ferramentas e meios de comunicação para compreender o projeto, os relacionamentos interpessoais e as dinâmicas do ambiente (LAMB; NIGHTINGALE; RHODES, 2008). Esse pensamento propiciaria maior abertura às opiniões divergentes, melhor entrosamento e comprometimento entre os membros da equipe, resultando num ambiente criativo e inovador.

Além dos sete pontos mencionados por Garvin (2002) no quadro 2, possuir e saber utilizar informações corretas e confiáveis é fundamental para o bom andamento de qualquer atividade organizacional. Dados incompletos, tendenciosos, distorcidos, mal direcionados ou não compartilhados atrapalham a eficiência organizacional, podendo ocasionar lentidão, suposições incorretas ou incompletas a respeito de determinada temática. A filtragem também tem papel fundamental. Informações trazidas por um profissional devem ser verificadas e analisadas; ignorá-las ou menosprezá-las pode levar a equívocos e falhas. O não-compartilhamento de informações também é crítico, pois quando não difundido, o conhecimento raramente estará disponível para ser acessado quando necessário (GARVIN, 2002).

Uma interpretação equivocada (correlações e causalidades inexistentes; julgamento de valor sem fundamentação; uso de estereótipos para classificar pessoas e eventos, etc.) também pode ser um dificultador ao processo de aprendizagem. Erros, no entanto, não devem ser punidos, pois podem resultar em inação ou passividade, a incapacidade ou falta de propensão a agir. Deve-se compreender o que houve e refletir conjuntamente sobre outras possíveis soluções (GARVIN, 2002).

No intuito de descobrir facilitadores e inibidores ao pensamento sistêmico em equipes multidisciplinares, Davidz, Nightingale e Rhodes (2005) realizaram uma pesquisa com 20 senior systems leaders que compunham o Council on Systems Engineering (INCOSE). Os facilitadores mencionados foram: 1) aprendizagem propiciada por experiências passadas; 2) traços individuais e 3) contexto organizacional. No que se refere às experiências, foram ressaltados: trabalho em times multidisciplinares com pessoas 'de múltiplos entendimentos', auxiliando a empatia e o entrosamento; treinamento em programas internos e em parceria com instituições educacionais; observação de lições aprendidas por meio de erros e acertos de colegas; um mentor que integre aspectos técnicos e sociais; vivências da infância e hobbies. Em relação ao item 2, curiosidade, tolerância à ambigüidade, abertura, bom relacionamento interpessoal, boa comunicação e habilidade em lidar com contextos complexos foram apontados. No item 3, a organização foi considerada co-responsável e incentivadora do pensamento sistêmico.

Para Rozenfeld et. al. (2006), três habilidades básicas por parte dos membros são fundamentais para o bom funcionamento da equipe: competências técnicas e funcionais; habilidade para solução de problemas e tomada de decisões e habilidades interpessoais. Além desses aspectos, é importante que o líder da equipe incentive as responsabilidades individuais e de grupo; saiba construir – e comunicar aos membros – uma visão clara do produto; tenha boa argumentação; mantenha o foco nos objetivos do projeto; possua habilidade técnica superior e saiba gerenciar conflitos. A recompensa também teria seu lugar, ao reconhecer o que a equipe realiza e encorajar outras a fazer o mesmo.

Tendo isso posto, pode-se inferir, de forma simples e sucinta, que os principais facilitadores à mobilização de conhecimentos e à aprendizagem no trabalho em equipe parecem implicar que os membros: possuam informações corretas e confiáveis; compartilhem conhecimentos e experiências; ouçam e acolham entendimentos e opiniões divergentes; adotem atitude aberta, crítico-reflexiva e voltada para a ação nas equipes; não penalizem o erro, mas vejam-no como oportunidade de aprimoramento; tenham bons entrosamento e comunicação; sejam flexíveis, dinâmicos e pró-ativos, estando aptos a lidar com situações imprevisíveis.

O próximo capítulo traz uma reflexão sobre o perfil desse trabalhador intelectualizado, denominado ‘profissional da informação’ (CHOO, 2000), cujo principal capital é seu conhecimento; e o trabalho imaterial por ele realizado. Mostra como o seu potencial pode ser aprimorado quando interage e troca experiências com os colegas em equipes de força-tarefa na organização e também aborda o diferencial que o treinamento empresarial pode trazer a esse profissional.