O planejamento do projeto se constitui em uma das fases mais importantes de um projeto. Quando bem elaborado, o planejamento reduz a ocorrência ou até mesmo evita que surpresas desagradáveis ocorram durante o projeto, tais como atrasos, gastos desnecessários e retrabalhos. Para Menezes (2007), poucos projetos podem sobreviver a um plano inadequado ou imperfeito e são inúmeros os registros de fracassos atribuíveis a falhas de planejamento. Segundo Keeling (2002), um projeto mal definido e mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras.
Segundo Muther (1978), o tempo despendido no planejamento da modificação do layout evita que as perdas assumam grandes proporções e permite a todas as modificações se integrarem segundo um programa global e coerente, que permite o estabelecimento de uma sequência lógica para as mudanças, além de facilitá-las.
3.2.1 Atividade 1 - Definições Iniciais do Projeto
O projeto inicia com a definição de qual área irá passar pela modificação do layout. Aqui talvez seja um dos momentos mais cruciais do projeto, já que a empresa precisa possuir razões claras para iniciar uma modificação de layout. Muitas vezes é preciso olhar para a base e ver se realmente tudo o que é feito é suficiente ou é preciso fazer algo a mais antes de iniciar uma transformação dessa magnitude. Essa avaliação é importante, pois caso contrário o layout futuro se tornará apenas um conjunto de máquinas melhor organizadas, não alcançando os reais benefícios que se busca com um layout orientado ao fluxo. Para Borba (1998), alguns itens devem ser verificados para avaliar se um layout necessita ou não de alterações:
• Obsolescência das Instalações
o Novos produtos exigirão modificações na sequência das operações, fluxo de materiais ou equipamentos empregados?
o Haverá utilização de novas áreas de estocagem?
• Redução dos Custos de Produção
o Haverá corte de pessoal e/ou paradas de equipamentos e diminuição de movimentação de materiais?
• Variação na Demanda
o A produção atual satisfaz as estimativas de vendas?
o Os equipamentos de transporte e manuseio serão suficientes?
• Manuseio Excessivo
o Os materiais percorrem longas distâncias ao serem transportados pela fábrica? Trein (2001) cita algumas das situações mais comuns que surgem no contexto de layout:
• Mudanças no design de produtos existentes, a eliminação de antigos produtos e a introdução de novos;
• Mudanças na sequência do processo de produtos existentes, substituição de equipamentos existentes e alterações em equipamentos gerais e especiais;
• Mudanças nas quantidades de produção associadas às necessidades agendadas, resultando em alterações de capacidades;
• Mudanças na estrutura organizacional, assim como nas filosofias gerenciais assumindo estratégias de produção, como conceitos de Just-in-Time, Gerenciamento pela Qualidade Total, etc.
É necessário entender realmente quais os ganhos desejados e a forma de alcançá-los. Em muitos casos o erro vem de acreditar que a alteração do layout é simplesmente movimentar equipamentos em uma área até achar uma configuração necessária e crer que isso trará resultados. Segundo Muther (1978), para a indústria esse procedimento significaria certamente perda de tempo, ociosidade de equipamento e interrupção no trabalho dos empregados. Além disso, pode acarretar sérios erros na utilização de espaço físico, altos custos com a modificação e demolição de estruturas que ainda poderiam ser utilizadas.
A área a ser que irá passar pela alteração do layout precisa estar preparada para não sofrer consequências indesejadas durante ou ao término do projeto (pode ser necessário um estoque pulmão para evitar atrasos nos pedidos dos clientes, por exemplo).
Uma descrição sobre a área escolhida pode ser elaborada. Informações como quantidade de turnos trabalhados, quantidade de colaboradores e capacidade do processo podem ser listadas.
A alta liderança deve apoiar desde o início o projeto. Somente com isso será possível valida-lo projeto e executar as mudanças. O apoio da alta liderança também encoraja e motiva a equipe de projeto.
3.2.2 Atividade 2 - Definir o Líder do Projeto
O líder do projeto possui participação decisiva para o projeto. É ele que, juntamente com a alta liderança, alinha as expectativas da empresa e define a equipe do projeto. É recomendado que o líder tenha dedicação exclusiva, no seu turno de trabalho, durante o projeto. Geralmente, alterações de layouts no
âmbito “porta-a-porta” demandam um tempo elevado e a participação integral do líder é fundamental para o andamento das atividades dentro do planejado.
Segundo Rother e Shook (2003), é mandatório que o líder de projeto possua conhecimento em Manufatura Enxuta e que consiga enxergar além das fronteiras departamentais. Outros pontos importantes na visão de líder de projeto são:
• pertencer ao setor que seja foco do projeto;
• rever objetivos, metas e resultados constantemente;
• fazer relatórios contínuos sobre o andamento do projeto à equipe;
• saber trabalhar em time;
• estar em contato direto com a liderança da empresa para reporte do projeto e apoio constante nas mudanças planejadas.
O líder do projeto assume o papel de agente da mudança e deve possuir um conhecimento prévio da área que será afetada pelo projeto.
O conhecimento básico em metodologia de projetos pelo líder do projeto se julga necessária, já que a equipe precisa conhecer e saber utilizar as ferramentas, obtendo assim o melhor proveito das mesmas.
3.2.3 Atividade 3 - Formar a Equipe do Projeto
Uma equipe de projeto bem formada e qualificada é essencial para o projeto. A sua formação é constituída por pequenos passos dados ao longo do desenvolvimento do projeto, que garantirão a consistência do trabalho da equipe e seu envolvimento gradativo para posterior comprometimento com relação aos resultados (MENEZES, 2007). Para Keeling (2002), quatro considerações são importantes na escolha da equipe:
• Sensibilidade – a equipe reflete mais intensamente os estilos e atitudes do líder do projeto;
• Capacidade individual – é essencial que cada participante seja plenamente capaz de contribuir para sua área de responsabilidade e esteja igualmente preparado para integrar suas contribuições às dos demais membros da equipe.
• Trabalho de equipe e cooperação – é necessária iniciativa e liderança por parte de todos os participantes, contribuindo para o sucesso da equipe;
•
Compatibilidade, empatia e respeito mútuo – visto que os participantes da equipe terão diferenças de atitude e experiência.É recomendado reunir pessoas de diversas áreas, tais como produção, logística, engenharia, qualidade e compras. Essa diversidade de conhecimentos é importante, já que o projeto busca a eliminação de desperdícios na concepção do novo layout e desperdícios existem em todas as áreas, desde o projeto até a manufatura do produto.
Um ponto importante é a presença dos colaboradores do chão de fábrica, principalmente operadores de máquina. São eles que realmente agregam valor ao produto e que vão colocar em prática boa parte do que for desenvolvido no projeto. Além disso, projetos executados na Empresa A com um número maior de operadores tiveram uma aceitação por parte do chão de fabrica e efetividade maiores.
Após o planejamento do projeto, é fundamental reunir a equipe e alinhar as expectativas do projeto.
3.2.4 Atividade 4 - Definir Objetivos e Indicadores do Projeto
O líder do projeto alinha os objetivos do projeto com as expectativas da empresa em relação aos resultados esperados com a alteração do layout escolhido. Os objetivos devem ser claros e alguns de possível alcance num curto espaço de tempo. Isso, além de permitir visualizar melhorias rapidamente, é importante para a equipe do projeto, já que encoraja e motiva a equipe do projeto a buscar a melhoria contínua. Alguns objetivos podem ser:
• Reduzir o lead time dos produtos A e B;
• Reduzir a área ocupada;
A correta definição dos indicadores é importante, pois os resultados precisam ser mensurados de uma forma que rapidamente a equipe consiga visualizar os ganhos/perdas para então tomar decisões, sem comprometer o andamento do projeto.
3.2.5 Atividade 5 - Definir Premissas e Restrições
As premissas são fatores tomados como verdadeiros durante o projeto. Elas oferecem um grau de risco para o projeto e devem ser constantemente revisadas, pois uma premissa que foi identificada no início do projeto pode não se aplicar nas fases finais. No projeto de um layout de uma empresa, a inclusão do
layout de seus fornecedores no projeto pode ser considerada uma premissa.
Restrições são fatores que irão afetar diretamente o andamento do projeto e maneira como uma determinada atividade será executada, limitando as opções da equipe em quantidade de horas diárias dedicadas e prazo para entrega do projeto, por exemplo. Aqui é interessante deixar claro, principalmente, a abrangência do projeto no que diz respeito às áreas que vão ser afetadas e os produtos que vão ser considerados no projeto.
3.2.6 Atividade 6 – Detalhar as Atividades do Projeto
O detalhamento das atividades é importante, pois permite ao grupo a rápida visualização da sequência de atividades que compõe o projeto. O Work Breakdown Structure (WBS) é uma ferramenta que possibilita isso. Ele é a estrutura analítica do projeto e é composto de entregas e sub-entregas, dispostas de forma alinhadas e em níveis. Cada elemento da WBS é uma entrega ou sub-entrega do projeto.
Ao final da fase de planejamento, o líder do projeto valida o processo com a alta liderança da empresa. Um documento para formalizar o planejamento do projeto deve ser criado, com assinaturas do líder do projeto e da alta liderança.
O mapeamento com as atividades do Planejamento do Projeto pode ser visualizado na figura 3.4.
Líder do projeto
Definir objetivos claros e de possível alcance num curto espaço de tempo. Indicadores como lead
time e p rodutividade p odem ser utilizados Definir Objetivos e Indicadores do Pro jeto Líd er do projeto
Definir premissas e restrições à p artir dos
recursos e escopo en vo lvidos no projeto Definir Premissas e Restrições Time Definir o WBS do projeto Detalhar as Atividades do Projeto Líd er d o p rojeto
Fo rmar um time com in tegrantes d e diversas áreas, como produção, qualidade e engenharia.
Operadores devem também integra o time
Formar a Equipedo Projeto Alta liderança da
empresa Definir a área que terá
seu layout alterado Definições Iniciais do
Projeto
Alta liderança d a empresa Defin ir o líder do projeto
com base em pré- requisitos definidos Definir o Líder d o Projeto
Entradas
- Necessidade de mudança do LayoutSaída
- Líder do projeto; - Equipe do projeto; - Objetivos e indicadores; - Premissas e Restrições; - Atividades do projeto detalhadasFigura 3.4 - Sequência de atividades para o planejamento do projeto