Fase preliminar e fase A – Interação de contexto

Esta secção descreve as atividades de preparação e iniciação necessárias à execução da arquitetura empresarial, incluindo a definição da estrutura e princípios da arquitetura empresarial. Incluí uma análise a aspetos chave que permite uma compreensão geral do domínio e simultaneamente agrega conceitos e terminologias de diferentes fontes.

De acordo com Group, (2018), a fase preliminar envolve a realização de um conjunto de atividades e trabalho necessário para iniciar e adaptar o ciclo ADM de modo a definir uma estrutura específica da organização. A ordem pela qual os diversos passos assim como o tempo despendido em cada um deve ser adaptado à situação concreta e de acordo com o estabelecido na governança da arquitetura.

As diversas etapas ou passos da fase preliminar definidas no TOGAF ADM, estão representadas no diagrama da Figura 17.

Âmbito do impacto da arquitetura na organização Confirmar as estruturas de governança e suporte Estabelecer a equipa de arquitetura corporativa Estabelecer e identificar os princípios de arquitetura Adaptar a framework TOGAF à organização Desenvolver um plano e estratégia de implementação das ferramentas

Figura 17 – Etapas da fase preliminar do ciclo de desenvolvimento da arquitetura (Group, (2018)). Dos potenciais “outputs” resultantes desta fase, o principal prende-se com a necessidade de uma organização preparar e definir previamente um conjunto de definições conducentes ao sucesso da implementação da EA (Group, 2018).

A fase A, considerada efetivamente a primeira fase do ciclo ADM, envolve informações acerca do âmbito, identificação das partes interessadas, criação da visão da arquitetura e garantia de aprovação da mesma. Nesta fase, foi projetada a definição do âmbito do modelo de Capacidade de Gestão do Valor das TI suportado na teoria RBV, resultando num diagrama de conceito da solução que fornece, uma orientação de alto nível com foco nos objetivos a atingir com a arquitetura. O nível de detalhe desta fase, depende do âmbito e dos objetivos a atingir com o desenvolvimento da arquitetura empresarial. Os principais passos desta fase são ilustrados no diagrama da Figura 18.

Estabelecer o projeto Identificar as partes interessadas, preocupações e requisitos Identificar os objetivos do negócio e os drivers estratégicos Avaliar as capacidades de EA Avaliar a disposição da organização para a mudança Definir o âmbito Elaborar os princípios da arquitetura e do negócio Definir o valor previsível da implementação de EA Identificar riscos da transformação e atividades de mitigação Desenvolver uma declaração de funcionamento da EA

Figura 18 – Etapas da fase A do ciclo de desenvolvimento da arquitetura (Group, (2018)). O TOGAF-ADM, define como outputs da fase A, um mapa ou matriz das partes interessadas e as suas principais preocupações. Na notação ArchiMate, esta matriz pode ser expressa através do ponto de vista das partes interessadas (Stakeholders viewpoint) (secção 6.4.1). Outro resultado é o catálogo de princípios. Modelado no ArchiMate através do ponto de vista dos princípios (Principles viewpoint) (secção 6.4.2). Esta vista descreve os princípios, as suas dependências e os objetivos que os mesmos realizam.

Num contexto académico, como o que envolve este projeto, existem diferenças significativas relativamente a um cenário de desenvolvimento e implementação prática da uma EA que resultaram na execução de um conjunto limitado de iterações face ao proposto no TOGAF. Além da matriz de Stakeholders e do catálogo de princípios, resultou desta fase um diagrama de conceito integrado (secção 6.2.1.1), representativo do domínio de investigação em estudo, que define os limites da capacidade de gestão do valor das TI e agrega os conceitos e nomenclaturas utilizadas no modelo proposto.

6.2.1.1 Diagrama de conceito

Um diagrama de conceito é uma representação, tipicamente gráfica, contruído por profissionais para compreensão de outros indivíduos ou grupo de indivíduos que não dominam a temática (Shanks et al., 2003; Vicente & Mira da Silva, 2011). Este tipo de artefacto também é adequado para sistematizar conhecimento, fornecer linhas orientadoras de investigação ou mapear uma fração da realidade.

Tendo em linha de conta, os fundamentos teóricos apresentados nas secções anteriores, em particular no que se refere aos conceitos da teoria da visão baseada em recursos, nomeadamente: capacidades, competências, recursos e práticas (habilitadores) (secção 6.1.1) e influenciados por, Peppard & Ward, (2004) e Caldeira, (1998), desenhou-se o diagrama de conceito integrado da capacidade de gestão do valor das TI (Figura 19), transversal a três níveis organizacionais (nível de negócio; nível organizacional e nível de recursos).

Os níveis organizacionais são representados por linhas pontilhadas. Os elementos ovais de cor azul, representam o conceito de habilitadores que sugerimos como práticas e recursos organizacionais da gestão do valor das TI, compostos pelas sete categorias de habilitadores definidas no COBIT 5. Adicionalmente, os elementos retangulares de cor verde, representam o conceito de domínios de competência de gestão do valor das TI, que emergem quando um conjunto de recursos (Informação; Serviços, Infraestruturas e Aplicações; Pessoas e Habilidades) são desenvolvidos através de processos e estruturas organizacionais de forma não imitável e não transparente para que as atividades organizacionais possam ser realizadas. Finalmente, o conceito macro de capacidade organizacional de GVTI é representado por um elemento retangular de cor laranja.

A primeira categoria a destacar é a categoria dos Princípios, Políticas e Modelos, que funciona como um ponto central, influenciando os restantes habilitadores (Bartens et al., 2015), são o veículo que traduz o comportamento desejado em orientações práticas para a gestão diária. Os princípios expressam os valores da instituição, enquanto as políticas fornecem um guia detalhado de como aplicar os princípios na prática (ISACA, 2012a). A categoria de Processos refere o conjunto de práticas e atividades para atingir determinados objetivos e que produzem resultados para alcançar tais objetivos. Entenda-se processos e atividades como elementos que contêm toda a informação sobre como, quando e quem faz fluir o trabalho.

Implementado através de

Princípios, Políticas e Modelos

Processos _{Organizacionais}Estruturas

Cultura Ética e Comportamento Serviços, Infraestruturas e Aplicações Pessoas e Habilidades Informação Influencia Define atividades Princípios operacionais Formaliza Contêm Estimula comportamento Reflete valores Apoia a decisão Disponibiliza _Executa

Papéis e responsabilidades (RACI)

Define e implementa RH e habilidades Determina eficácia e eficiência Produz Realiza atividades Executa em conformidade Regulamentos e normas Planeamento da arquitetura Princípios de arquitetura Capacidades de serviço Orientação ao serviço Decisões em conformidade Apoia Habilidades comportamentais Define habilidades _Incentivos Competências Nível da Governança do Valor

(VG)

Nível de Recursos

Competências Nível de Gestão de Portfólio

(PL)

Competências Nível de Investimento Individual

(II) Nível Organizacional

Capacidade Organizacional de Gestão do Valor das TI

Nível de Negócio

Implementado através de _{Implementado através de}

Desenvolvido por Desenvolvido por Desenvolvido por

Categorias de Habilitadores

Partes Interessadas

Realiza Benefícios Otimiza o Risco Otimiza Recursos

Figura 19 – Diagrama de conceito integrado.

A categoria de Estruturas Organizacionais representa as entidades de tomada de decisão, que vão operacionalizar os princípios, políticas e modelos da instituição através da categoria de habilitadores Cultura, Ética e Comportamento. Esta última envolve fatores relacionados com pessoas, isto é, refere-se aos comportamentos individuais e coletivos da instituição. A categoria Informação, inclui a informação produzida e utilizada pela organização ao nível operacional. A categoria Serviços, Infraestruturas e Aplicações refere os fatores que

facultam à organização a tecnologia e serviços de TI. A finalizar, a categoria Pessoas, Habilidades e Competências são recursos associados às pessoas e são essenciais para que as atividades sejam bem-sucedidas e a tomada de decisão seja adequada.

Depreende-se da definição de habilitador, “fatores que, individualmente ou em conjunto,

influenciam se e como algo34 _{irá funcionar” (secção 2.6.2.2) que estes devem ser considerados como} instâncias interligadas e dependentes entre si, ou seja, cada categoria requer informação das demais para garantir a sua efetiva utilidade. Isto significa que uma determinada instituição só pode atender às necessidades das partes interessadas quando atenta na relação existente entre todas as categorias de habilitadores.

Os Princípios, Políticas e Modelos, refletem os valores culturais e éticos da organização e estimulam o comportamento desejado. As políticas são executadas pelas práticas e atividades dos Processos. As atividades realizadas pelas Estruturas Organizacionais e os seus princípios são definidas pelas políticas, os Princípios Políticas e Modelos influenciam a execução dos Processos. Os Processos, são uma das fontes que contribui para o habilitador Informação, ao disponibilizar informação resultante das suas atividades. Os papéis e responsabilidades a desempenhar nos processos são transmitidos através da definição de tabelas RACI, provenientes da categoria de Estruturas Organizacionais. A tomada de decisão por parte das Estruturas Organizacionais deve ser suportada em informação de apoio, estando a sua eficácia e eficiência relacionada com a Cultura, Ética e Comportamento individual e coletivo da instituição. Outro conjunto de iterações que merece destaque é a ligação entre a categoria Pessoas e Habilidades e a categoria Cultura, Ética e Comportamento, a primeira identifica as habilidades comportamentais que devem orientar o comportamento individual, influenciado pela ética, a segunda disponibiliza aos indivíduos as normas e regulamentos da organização. Como resultado das atividades dos processos são produzidos Serviços, Infraestruturas e Aplicações.

Assim conceptualiza-se a capacidade de GVTI, como uma habilidade organizacional para realizar sistematicamente um conjunto de competências transversais e multinível, através do recurso orquestrado a habilitadores que apoiam e contribuem para o valor estratégico das TI no negócio (Pereira, Ferreira & Amaral, 2017a).

34 _{No contexto desta investigação “algo” refere-se à Gestão do Valor das TI em universidades públicas em}