A entrevista foi realizada com a analista de processos da Empresa X no dia 05 de novembro de 2017 e foram respondidas 24 questões, com o objetivo de identificar quais os principais fatores críticos de sucesso considerados como barreiras e facilitadores de BPM em uma distribuidora. As questões foram selecionadas de acordo com as dimensões de gestão, processo, tecnologia e dimensão humana.
4.3.1 Fatores Críticos da Dimensão de Gestão
Sobre a dimensão de gestão, foi questionado sobre o alinhamento estratégico da Empresa X, sobre os fatores que mais auxiliam e mais atrapalham a gestão por processos e o que é realizado para otimizar/mitigar esses fatores. Também foi questionado sobre a definição dos papéis e responsabilidades, sobre a transparência na execução e nas tomadas de decisões
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dos processos e sobre a definição de um gestor para os processos organizacionais e sua autoridade na empresa.
A entrevistada afirmou que o fator que mais auxilia a gestão por processos na empresa é o apoio e participação da alta administração, pois o diretor é o principal interessado em desenvolver a gestão por processos na empresa. Segundo Braga (2016), o suporte da alta administração é de extrema importância, principalmente quando se trata de resolução de conflitos de interesse, recursos e relacionamentos que possam surgir durante a implantação de BPM nas empresas.
Em relação aos fatores que mais prejudicam a gestão por processos, a analista citou que a cultura das pessoas na organização é o principal obstáculo, pois, de acordo com ela, as pessoas ainda são bastante resistentes à mudança. ABPMP (2013) afirma que uma boa visão sobre o que ocorrerá com as pessoas durante as mudanças organizacionais, principalmente em relação às seus empregos e remuneração, irá incentivá-las a apoiar a mudança e agir conforme esperado, entretanto, se esses fatores não forem bem esclarecidos, as pessoas poderão dificultar esse processo de mudança.
Em relação ao questionamento de alinhamento estratégico dos processos aos objetivos organizacionais, a analista disse que os processos utilizados na cadeia de valor estão alinhados ao planejamento estratégico da Empresa X, fator considerado bastante positivo, pois, segundo Braga (2016), o alinhamento estratégico dos processos pode ser considerado o fator crítico de sucesso mais importante para a implantação de BPM nas organizações. Ele é o responsável pela ligação entre as prioridades organizacionais e os processos de negócio de forma a permitir melhorias efetivas e contínuas que afetem de forma positiva o desempenho da organização (ROSEMANN; BROCKE, 2010).
No que se refere à governança de processos, foi questionado à entrevistada sobre a definição de papéis e responsabilidades dos processos e sobre a definição de um gestor para os processos da Empresa X, a analista declarou que todas as responsabilidades são bem definidas e os papéis são claros para cada dono de processo, entretanto ela afirmou que, apesar das responsabilidades e papéis serem claros, muitas vezes os donos dos processos desconhecem o funcionamento do processo, fator que dificulta a realização da tomada de decisão na organização. Segundo Santos (2012), o sucesso na iniciativa de BPM depende da autoridade que o dono de processo tem para tomar decisões que influenciem o desenvolvimento, a manutenção e a melhoria dos processos.
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Em relação à definição de um gestor dos processos na organização, a entrevistada afirmou que a célula de processos é responsável por essa atribuição e que a célula possui a autoridade para auditar e monitorar os processos conforme autoridade da diretoria. Barros (2009) afirma que a definição de um gestor que fique responsável pela gestão dos processos e da governança na empresa facilita a implantação e amadurecimento da mesma em BPM.
4.3.2 Fatores Críticos da Dimensão de Processos
No tocante aos métodos utilizados na Empresa X, foi questionado quais os principais documentos de BPM que são produzidos pela empresa e se eles são padronizados, acompanhados e monitorados periodicamente. A entrevistada afirmou que os principais documentos produzidos são: fluxogramas, manuais, políticas e procedimentos e declarou que esses documentos são elaborados com o objetivo de auxiliar os clientes internos e externos da empresa. A analista de processos também admitiu que todos os documentos são atualizados periodicamente a cada seis meses e que todos possuem diretriz, objetivo e orientação de forma clara e objetiva para a sua elaboração.
Segundo Santos (2012), a padronização é uma forma de garantir a uniformização dos processos, no entanto, é preciso tomar precauções para evitar o excesso de padronização, tornando as regras demasiadas rígidas, fator que pode acarretar na falta de inovação e na redução de responsabilidade, o que prejudica o desempenho dos processos organizacionais.
Em relação ao acompanhamento dos processos, a entrevistada declarou que os indicadores ainda estão em processo de definição e que as sugestões de melhorias são analisadas e executadas sempre que possível. A medição e acompanhamento dos processos são de extrema importância para a identificação de quais os processos que não estão atendendo aos objetivos estabelecidos (SANTOS, 2012). Vallejo, Romero e Molina (2012) afirmam ainda que, quando a mensuração dos resultados financeiros é apresentada as pessoas na organização, elas tendem a se comprometer mais com os projetos de BPM.
4.3.3 Fatores Críticos da Dimensão de Tecnologia
A tecnologia da informação é muito importante para a gestão dos processos na Empresa X, conforme afirma a entrevistada. As ferramentas para melhorar a comunicação, automação e monitoramento são definidos em conjunto com a T.I. e a intranet é a principal
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ferramenta utilizada. Em relação às dificuldades entre tecnologia e processos, a analista relatou que os colaboradores possuem complicações em lidar com as ferramentas tecnológicas, pois muitos deles não sabem utilizar a tecnologia de forma correta, fator que atrapalha o processo de mudança organizacional.
Segundo Davenport (1994), o uso da tecnologia da informação deve ser otimizado, de forma a reduzir custos, tempo e aumentar a qualidade dos resultados e dos serviços prestados ao cliente. Santos (2012) afirma que, com a automação, espera-se que o processo seja executado mais rápido, com menos custo e com melhor resultado, por outro lado, o desenvolvimento de um sistema gera altos custos para a empresa e pode contribuir para a resistência das pessoas em executar os processos de forma diferente.
4.3.4 Fatores Críticos da Dimensão Humana
Sobre a forma como as pessoas enxergam BPM na Empresa X, a entrevistada disse acreditar haver um meio termo, segundo ela, existem pessoas na organização que enxergam a gestão por processos como burocracia, enquanto outras veem BPM como uma forma de otimizar e organizar as atividades na empresa. No tocante a realização de treinamentos e repasse das informações, a entrevistada afirmou que os donos dos processos realizam treinamentos com os colaboradores, porém existe uma deficiência, quando o gestor não tem conhecimento do processo e não repassa as informações com habilidade e confiança, o que ocorre com frequência, segundo ela.
Skrinjar e Trkman (2013), afirmam que as organizações que gastam mais tempo treinando e capacitando seus funcionários têm uma maior orientação para os processos, pois os funcionários possuirão mais conhecimento sobre as terminologias de processos e sobre o impacto que suas atividades geram na empresa. Davenport (1994) afirma ainda, que a forma como as pessoas são organizadas e gerenciadas influencia diretamente o sucesso na implantação de BPM nas organizações.
A cultura da organização em relação à BPM foi definida pela analista como uma cultura inicial, na qual está ocorrendo uma adaptação da visão de que os processos são vistos como problemas e não as pessoas, ela ainda acrescenta que a mudança de cultura é o fator que mais atrapalha em relação à BPM, pois muitos colaboradores da Empresa X são antigos e possuem costumes da antiga gestão.
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Na literatura, o fator cultura foi frequentemente citado como um fator de barreira nas organizações e, em alguns casos, a cultura relacionada à burocracia também (SANTOS, 2012), no entanto a ABPMP (2013) afirma que o conhecimento da cultura organizacional é fator chave para o sucesso da análise, desenho e implementação de novos processos na organização.
Organização, maior controle e acompanhamento, padronização das atividades e a busca pela diferenciação no mercado, foram citados como as motivações para a iniciativa de investimento em BPM, a entrevistada afirmou também que o apoio e comprometimento da alta administração é o fator que mais auxilia BPM na Empresa X, entretanto reafirmou que a mudança ainda é o fator mais problemático para a gestão por processos, devido à resistência das pessoas a mudança. Contudo ao ser questionada sobre os principais benefícios que BPM trouxe e ainda traz para a organização, a entrevistada citou: a otimização do tempo das atividades, a automação de atividades manuais, a organização e o controle sobre os processos.