Fatores internos

Segundo Gupta et al. (1986), o grau de integração advém de fatores internos da empresa: a) fatores organizacionais, tais como a estrutura organizacional do processo de desenvolvimento de produtos e o apoio da alta gerência; b) e fatores individuais.

De acordo com Clark e Fujimoto (1991), Clark e Wheelwright (1993) e Buss (2002), no que tange à gerência da complexidade do processo de desenvolvimento de novos produtos, as empresas passaram a utilizar equipes multifuncionais para a realização dos projetos.

Já os fatores individuais enquadram as diferenças socioculturais entre os gerentes dos departamentos funcionais. Segundo Gupta, Raj e Wilemon (1986), as diferenças englobam a orientação profissional dos departamentos, a tolerância, a orientação do tempo de projeto e o tipo de produto ou projeto que os profissionais preferem. As diferenças podem se transformar numa barreira para a integração (GRIFFIN; HAUSER, 1996). Dependendo do posicionamento dos departamentos, podem-se originar conflitos de interesses, que irão prejudicar no andamento dos projetos.

• Empresa Alfa

Na empresa Alfa, há o Comitê de Novos Produtos, que gerencia os projetos em andamento. O Comitê se encontra a cada dois meses para discutir: os projetos de desenvolvimento que estão em andamento, em qual etapa está cada projeto e como cada departamento está contribuindo para o processo. Também são estabelecidas metas dos projetos para a próxima reunião e novas idéias para o desenvolvimento de produtos. O estudo da viabilidade delas também é levantado na pauta de reuniões.

O Comitê gere a arquitetura de desenvolvimento de produtos da empresa, influenciando no nível de integração entre os departamentos, já que todos estão subordinados a ele. Como a Diretoria faz parte do Comitê, inclusive o superintendente, há apoio total da alta direção para a viabilização da integração. Segundo o gerente de marketing: “Durante as reuniões, a discussão é democrática e há uniformização do conhecimento”.

Analisando a tipologia de equipe, verifica-se que sua estrutura é matricial e multifuncional, com vida finita, coordenando e planejando as suas próprias atividades (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1989). Em paralelo, os componentes da equipe continuam seus trabalhos nas funções de linha. Quando o projeto termina, o grupo é dissolvido. Seguindo as influências, há comunicação horizontal, permitindo a transição contínua do fluxo de informações e a transferência de conhecimento. O nível de formalização é moderado e há baixo nível de especialização.

Mesmo oriundos de departamentos com orientações profissionais diversas a convivência entre os participantes do projeto dá-se de maneira equilibrada. De acordo com a teoria, a orientação do tempo de projeto e o tipo de projeto podem ser fatores que causem conflitos entre as partes. Entretanto, segundo o relato dos entrevistados, somente há divergência de opiniões, não há conflitos. Se a discussão estender-se, o problema é levado ao Comitê. Segundo o gerente de produção, é realizado o desdobramento do problema, por meio da técnica de brainstorming, para chegar-se às melhores soluções. Se forem necessários testes empíricos, eles são realizados.

• Empresa Beta

Na empresa Beta, como na empresa Alfa, há o Comitê de Novos Produtos que se reúne a cada quinze dias para discutir os projetos em andamento: nova formulação, nova legislação,

terceirização ou não do processo e outros. Segundo o coordenador de qualidade, o Comitê é propício para a uniformização das informações. Para o gerente de marketing: “[...] para que o produto seja lançado, ele não chega ao seu final se não tiver o trabalho congruente de todos os setores [...]”.

A pessoa que gere o Comitê é o gerente de marketing. Sua obrigação abrange a emissão dos cronogramas de projetos, o disparo de planos de ação para as demais áreas e o monitoramento do andamento de cada projeto. Antes, o responsável pelo projeto era o gerente de qualidade/P&D. Conforme seu relato: “Eu montava o cronograma em excel e comandava o projeto, mas não tinha reunião de comitê para discussão de projetos em andamento”.

Pelo depoimento de três dos entrevistados, o gerente de marketing ainda não tem autonomia sobre o sistema. Projetos que envolvem altas somas financeiras não dependem só dele para abortar ou prosseguir.

O apoio da Diretoria neste processo é real, conforme o relato dos entrevistados. A própria Diretoria apoiou a criação do Comitê, permitindo que todos os setores interagissem. Além disso, dois diretores fazem parte do Comitê.

Ao analisar a tipologia de equipe, verifica-se que ela se comporta como matricial e multifuncional, com vida finita, coordenando e planejando as suas próprias atividades. Seguindo as mesmas características da empresa Alfa, há comunicação horizontal, auxiliando a transição contínua do fluxo de informações e transferência de conhecimento. O nível de formalização é moderado e há baixo nível de especialização.

Sobre os fatores individuais, mesmo oriundos de departamentos diferentes, há poucos conflitos. Para três dos entrevistados, os conflitos são classificados como “divergências de opiniões que

podem surgir durante o processo”, tais como cobrança de prazos e dependência de uma área pela outra. Todavia, isso é resolvido em reuniões do Comitê ou, mesmo, em reuniões informais, chegando-se a um consenso.

• Empresa Gama

Na empresa Gama, os projetos de desenvolvimento são geridos por equipes matriciais. As equipes são compostas por atores que participam de toda a discussão: assessor de marketing e responsável pelo P&D e o gerente de produto. Para cada linha de produtos há um gerente de produto, e este gerencia o projeto de desenvolvimento do seu âmbito, tendo a autonomia de abortar ou redirecionar o trabalho. Além disso, tem o poder de parar uma linha de produto se apresentar fundamentos, tais como baixa demanda e prejuízo nas vendas. No decorrer do processo, conforme a demanda, há a participação das outras áreas da empresa.

Eventualmente, há reuniões com a Diretoria para a discussão dos trabalhos. De acordo com o assessor de marketing: “Eventualmente, para a Diretoria, temos que estar apresentando tudo o que está acontecendo. Vai pela demanda”.

Aponta-se como decisão da Diretoria contratar funcionários e reestruturar o setor Comercial a fim de profissionalizar o desenvolvimento de novos produtos. Segundo o relato dos entrevistados, há total apoio para os trabalhos em conjunto das diversas áreas.

Na linha dos fatores individuais, os conflitos ficam dentro do esperado. Sob a ótica da responsável pelo P&D: “Quando entrou essa nova leva, houve mudança de cultura muito grande. Havia divergências entre os novos funcionários e os velhos da casa. Hoje, isso é bastante reduzido”. Para os demais entrevistados os conflitos resumem-se a idéias divergentes. Como a

estrutura da empresa é horizontal, a solução das divergências estreita a comunicação entre as partes.

• Empresa Zeta

A empresa Zeta utiliza também a estrutura matricial para obter a integração entre os departamentos. Entretanto, o núcleo central é proveniente da Produção e da Qualidade. Nesta empresa não há o departamento de P&D, portanto os supervisores de cada linha são os que desenvolvem a formulação e fazem testes na planta piloto. As outras áreas tomam conhecimento do processo e participam de maneira tênue nas reuniões quinzenais de gerentes e semanais entre os gerentes e a Diretoria.

Atualmente, quem dirige os projetos de novos produtos é o gerente industrial. Ele não tem autonomia para abortar ou redirecionar projetos de maior dimensão. Faz-se necessária a consulta ao superintendente e à diretoria para a tomada de decisão.

Com a contratação do gerente de marketing, os entrevistados esperam o redirecionamento e a profissionalização do processo de novos produtos, com a integração efetiva das demais áreas da empresa, assim como maior conhecimento das necessidades dos consumidores.

O apoio da Diretoria para a profissionalização do lançamento de novos produtos e a integração dos setores é alta, fato este confirmado pela contratação de novos profissionais, reuniões semanais com os gerentes e delegação de poderes para promoção de mudanças.

Para os fatores individuais, mesmo havendo diferenças entre os setores, não há a presença de

conflitos graves, só opiniões divergentes. Segundo um dos supervisores de produção: “ [..] desenvolve o produto, acha que está perfeito, mas outro fala que não está. Pode gerar

conflito, mas são saudáveis. Quem estiver na frente do desenvolvimento tem que ter a humildade de aceitar as criticas”. Há a promoção de discussões para chegar a um consenso comum.

Depois de delinear os fatores que sustentam a integração (Quadro 12), será relatada a integração em dois ambientes: gestão estratégica e gestão operacional de novos produtos.

Quadro 12: Fatores internos que impulsionam a integração

Tópicos Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama Empresa Zeta comitê de novos produtos comitê de novos produtos estrutura matricial estrutura matricial Fatores organizacionais apoio da alta direção apoio da alta direção apoio da alta direção apoio da alta direção Fatores internos

Fatores individuais conflitos tênues conflitos tênues conflitos tênues conflitos tênues