FATORES INTERNOS E A GESTÃO DE MULTINACIONAIS

Alguns elementos de ordem interna influenciam e redirecionam as políticas e os processos organizacionais e causam impacto na forma como a gestão de empresas multinacionais é feita, porém, vários fatores são decorrentes do contexto macro social e econômico.

A proliferação dos meios de comunicação, de transporte e de sistemas de informação gerou novas realidades como a facilidade de mobilidade (tanto nacional quanto internacional), assim também a interligação de sistemas de operação e gestão que propiciaram a conexão on-time entre profissionais distantes geograficamente e entre os interesses da organização e de seus parceiros de negócios, segundo Castells (2006). Esta situação possibilita a comunicação virtual e instantânea, seja por meio de ferramentas como correio eletrônico ou pela possibilidade de uma tele ou videoconferência, reunindo profissionais em diferentes países e regiões na mesma “mesa” de reunião.

Vale ressaltar que o avanço tecnológico proporcionou a conectividade no trabalho conjunto à distância, porém, ainda é cedo para se considerar a “morte da distância”, conforme afirma Guemawat (2008). Ou seja, apesar do avanço, isso não significa que as pessoas não tenham que se locomover, que não necessitem conversar e interagir “face a face”, pois a diminuição da distância geográfica não diminui a distância cultural, pelo contrário, ela traz à tona as diferenças.

Outro elemento interno que deriva de um fator externo – as diferenças entre o poder econômico e a imagem que os países possuem – é o estabelecimento da relação de poder e relações hierárquicas entre a matriz e as subsidiárias. No caso de empresas multinacionais emergentes, pode haver a impressão de que gestores e empregados das subsidiárias de economias dominantes possuem conhecimentos técnicos e de gestão superiores aos outros e, como resultado, eles podem questionar a legitimidade e a viabilidade das práticas gerenciais oriundas de uma subsidiária ou da matriz cujo país de origem eles entendem como menos desenvolvido ou economicamente inferior ao seu.

As empresas multinacionais exercem certo grau de controle sobre suas subsidiárias para garantir que elas aloquem seus recursos e direcionem seus esforços para o alcance dos objetivos da empresa, dizem Chang et al (2009). O controle diz respeito, neste caso, aos processos pelos quais a matriz determina ou afeta, de forma intencional, o que é feito nas subsidiárias e o que não é feito. No entanto, um grande número de acadêmicos argumenta que o controle pessoal também é uma característica distinta de certos tipos de sistemas nacionais de negócios. As multinacionais emergentes emulam as práticas da sua matriz ao invés de impô-las em suas subsidiárias. Tanto Yeung (1999) quanto Zhang (2003) citam exemplos desta situação em empresas asiáticas.

O fator cultural que também pode ser considerado como um elemento interno no que diz respeito aos aspectos como valores, crenças, pressupostos e comportamentos que compõem a cultura organizacional estabelecida na matriz vão permear, em maior ou menor grau, a rotina de trabalho da subsidiária. A cultura organizacional influencia no grau de controle exercido pela matriz e pelos gestores expatriados, comentam Chang et al (2009), que dão o exemplo de resultados de pesquisas que

mostram que ingleses e alemães usam um controle maior, mais pessoal e direto sobre suas subsidiárias no exterior do que os franceses.

Por outro lado, um número significativo de multinacionais de economias emergentes estabelece subsidiárias em países desenvolvidos não somente para explorar o conjunto de competências desenvolvidas no país de origem, mas também para aumentá-lo por meio do conhecimento advindo dos países desenvolvidos. Neste caso, cabe o questionamento de qual deverá ser o papel da matriz, ou seja, se ela deixará que suas subsidiárias em países desenvolvidos tenham mais liberdade de ação ou se a matriz exercerá um controle maior sobre elas (CHANG ET AL, 2009). Para esses autores, o controle externo em uma subsidiária e os mecanismos de controle comportamental reforçam-se mutuamente. As medidas de controle externo, vindas da matriz, como as metas periódicas, têm um forte impacto nas atitudes dos gestores e nos padrões de tomada de decisão no âmbito das subsidiárias. De forma semelhante, quando há o risco das metas e objetivos não serem atingidos, os gestores expatriados tendem a retornar às práticas dos seus países, pressionando seus subordinados locais a seguirem determinadas práticas que não são comuns em seus países, como o caso de fazer trabalho além do horário, uma prática comum em países emergentes e não em países desenvolvidos.

As empresas multinacionais que exercem um importante papel dentro de seus setores de atividades carregam características próprias de operações dos seus negócios. Pode-se dizer que cada uma desenvolve um modus operandi próprio, que passa por um processo de institucionalização, de enraizamento e legitimação internos na maneira de exercer suas atividades. Isto faz com que desenvolvam abordagens distintas na gestão de suas subsidiárias estrangeiras (CHILD ET AL, 2000 e FARLEY ET AL, 2004).

A forma como as multinacionais controlam as suas subsidiárias ou encorajam a difusão e o crescimento de políticas e práticas gerenciais diferentes difere consideravelmente, sendo que a disseminação de práticas de gestão é afetada por fatores internos como o papel estratégico da subsidiária, a regulação do modo de trabalho na subsidiária, a capacidade de absorção dos profissionais locais, a capacidade de difusão de políticas e práticas da matriz e a gestão da rede de subsidiárias, conforme argumentam Taylor et al (1996). Para eles, quanto maior ou

mais importante for a subsidiária, maior tenderá a ser o seu papel no reforço das políticas e práticas estabelecidas pela matriz ou na refutação delas e na adoção de outras práticas mais condizentes com a sua realidade, que podem ser adotadas por outras subsidiárias e também pela matriz. Assim, quanto mais importante estrategicamente uma subsidiária, maior poderá ser a sua autonomia e sua capacidade de tomada de decisões que afetam a empresa como um todo. Inversamente, quanto menor a importância ou o papel estratégico da subsidiária, mais ela tenderá a seguir os comandos da matriz e maior será a sua tolerância com a sua interferência.

Além disso, a dependência de recursos da matriz pode levar a uma dependência maior da subsidiária, que adotará mais facilmente as políticas e práticas delas advinda. Um dos recursos que pode gerar dependência está relacionado à tecnologia que demanda de maior grau de formalização, padronização e centralização de políticas e práticas. Assim, o comando centralizado é mais fácil e necessário para garantir o acesso de todos aos processos e conhecimentos ligados aos aspectos tecnológicos da empresa (CHANG ET AL, 2009).

Para Taylor et al (1996), é mais fácil para a empresa multinacional selecionar os gestores para comandar as suas subsidiárias quando estas tem um alto grau de dependência da matriz ou quando a operação no exterior começa do zero. Caso contrário, à medida que uma empresa adquire uma subsidiária já existente ou estabelece uma parceria com outra empresa local, torna-se mais difícil implantar a sua forma de operação, a sua cultura, suas políticas e práticas gerenciais. Nesse caso, existirá uma pressão maior para a adoção ou continuação de práticas locais já enraizadas e conhecidas dos profissionais locais.

Autores como Adler (2002) e Chang et al (2009) enfatizam que um fator essencial para fazer com que a operação na subsidiária ocorra de acordo com o pretendido e atenda aos interesses da empresa é a escolha dos gestores das subsidiárias, seja criando uma subsidiária ou adquirindo uma operação já existente no exterior. Quanto mais centralizada a gestão ou quanto mais estratégico é o papel da subsidiária, mais necessária se faz a escolha e o envio de gestores expatriados que já conhecem o

modus operandi da empresa, por um lado e, por outro, tem a experiência e a