Fatores que interferem no PD

Dando sequencia no conhecimento e no entendimento sobre o PD, é oportuno falar sobre os fatores que interferem neste processo. O primeiro aspecto a considerar é que o ser humano não raciocina de maneira lógica o tempo todo, principalmente considerando a dinâmica de vida que as pessoas e as organizações são atualmente submetidas. Stanovich e West (2000):

fazem uma distinção útil entre o funcionamento cognitivo no Sistema 1 e no Sistema 2. O pensamento no sistema 1 refere-se ao nosso sistema intuitivo, que normalmente é rápido, automático, sem esforço, implícito e emocional. Tomamos a maioria das decisões na vida usando o pensamento no sistema 1 [...] Ao contrário, o sistema 2 refere-se ao raciocínio mais lento, consciente, esforçado, explícito e lógico [...] Mas a lógica do sistema 2 deverá

influenciar preferencialmente nossas decisões mais importantes

(STANOVICH e WEST, apud BAZERMAN e MOORE, 2010, p. 4). Bazerman e Moore (2009, p. 6) descrevem que “o termo racionalidade refere-se ao processo de tomada de decisão que esperamos que leve ao resultado ideal, dada uma avaliação precisa dos valores e preferências de risco do tomador de decisões”. De outra forma Lehrer (2010, p. 100) descreve racionalidade como “um estilo particular de pensamento”. O modelo racional descreve como uma decisão deve ser tomada e não como ela é tomada.

Hebert Simon (apud Bazerman e Moore, 2010, p. 6) sugere em seu trabalho que o julgamento individual fica limitado pela racionalidade do tomador de decisões e que a melhor compreensão do PD deve focalizar as decisões reais (modelo de decisão descritiva) e não as ideais (modelo de decisão prescritiva). Com outra denominação mais com a mesma essência, Skinner (2009) relata que existem dois tipos de PD utilizados pela maioria das pessoas, o intuitivo e o analítico. O PD intuitivo usa mecanismos de decisão emocionais e não utiliza análise formal. Já o analítico pode ser usado para tomar decisões das mais simples até as que carecem de recursos metodológicos e tecnológicos dos mais sofisticados.

Russo e Schoemaker (2002) comentam que fazer negócios envolve tomar muitas decisões arriscadas, sem as informações e o tempo necessários. Todos os dias executivos em todos os níveis precisam decidir com excesso de informações, com um ambiente de negócios que muda rapidamente e com uma baixa tolerância ao erro das organizações, isto sem considerar as limitações de inteligência e erros de percepção pertinentes ao ser humano. Estas são evidências que devem ser consideradas como restrições da racionalidade humana no PD.

Na verdade de acordo com Bazerman e Moore (2009, p. 7) “os tomadores de decisão abrirão mão da melhor solução em favor de uma que seja aceitável ou razoável”. Os mesmos autores reportam que o ser humano conta com diversas estratégias que simplificam a tomada de decisão, que são chamadas de heurísticas e que são regras padrão que orientam implicitamente nosso julgamento em ambientes complexos. Em geral elas são úteis, mas sua utilização pode levar a erros graves.

Reforça o ponto de vista descrito anteriormente uma descoberta feita durante a segunda guerra mundial por um psicólogo americano chamado Edward Thorndike (apud Rosenzweig, 2008, p. 84) chamada de “Efeito Aura”. Rosenzweig (2008, p. 85) diz que esse efeito “é um jeito de a mente criar e manter um quadro coerente e consistente para reduzir a dissonância cognitiva”. É como se traços específicos direcionassem as conclusões das impressões gerais, isto é, uma empresa que tem bons resultados financeiros necessariamente deverá ter clientes e funcionários satisfeitos, boa produtividade, boa participação de mercado e tantos outros atributos de uma empresa de sucesso. As pessoas tendem a conjeturar informações que são relevantes, tangíveis e que parecem ser objetivas e então fazer inferências sobre outras características que são mais vagas ou ambíguas, afirma o mesmo autor (2008).

Seguindo nesta linha de raciocínio é importante abordar em mais detalhes as falhas ou armadilhas que prejudicam a tomada de decisão. Hammond, Keeney e Raiffa (1999) descrevem quatro falhas metodológicas que precisam ser consideradas no PD. Primeiro quando falam sobre tolerância ao risco destacam que não se deve sobrevalorizar o negativo. Algumas pessoas tentando evitar consequências e resultados indesejados dão atenção desproporcional para algumas alternativas desvantajosas, visando inclusive autoproteção. Os mesmos autores (1999) citam em segundo lugar a possibilidade de algumas pessoas consciente ou inconscientemente distorcerem as probabilidades de risco com o propósito de se resguardar. Terceiro quando o PD considera o cenário mais provável ou mais favorável, visando eliminar toda complexidade e incerteza possível. Considerar a possibilidade de um cenário alternativo de risco sempre aumenta a efetividade das decisões, como também pode propiciar a elaboração de planos de contingência. E por fim quando existe uma falta de sintonia entre a tolerância ao risco da organização e de seus funcionários. Esta situação pode expor a empresa a decisões muito conservadoras ou de alto risco. A necessidade deste alinhamento é importante principalmente no nível gestor.

Hammond, Keeney e Raiffa (1999) também descrevem a existência de falhas ou armadilhas psicológicas que fazem com que o raciocínio humano interprete informações de forma distorcida. Algumas destas armadilhas se apresentam como heurísticas tomando a forma de falta de percepção sensorial. Outras tomam a forma de vieses e algumas outras tomam a forma de anomalias irracionais de pensamento.

Todas essas falhas são muito perigosas em virtude da sua estreita conexão com o processo de raciocínio humano, bem como pela dificuldade de detecção pelo tomador de decisão. Hammond, Keeney e Raiffa (1999, p. 186) relatam que “embora não possamos nos livrar destas armadilhas que estão arraigadas em nossas mentes, podemos aprender a compreendê- las e compensá-las”. A análise de publicações de Klein (1998), Bazerman e Moore (2009), Hammond, Keeney e Raiffa (1999), Russo e Schoemaker (2002) e Skinner (2009) promove a identificação de uma enormidade de tipos de heurísticas, bem como de variações de títulos com conteúdos iguais.

Acredita-se na importância de promover o conhecimento de alguns tipos de heurísticas, visto que falhas ou armadilhas psicológicas como estas servem para alertar sobre como pode ser distorcido o raciocínio humano, entretanto não é foco aprofundar sobre este assunto.

Inicia-se falando da heurística da disponibilidade que leva em consideração registros de memória que já se repetiram várias vezes ou que por aspectos emocionais ou afetivos podem ser resgatados facilmente. Bazerman e Moore (2010) retratam que a heurística da disponibilidade é uma estratégia de tomada de decisão muito útil e pode levar a julgamentos precisos, entretanto ela é falível porque a disponibilidade de informações não está somente associada à frequência com que ela se repete ou aos motivos que levaram a este registro. Hammond, Keeney e Raiffa (1999) falam da heurística do status quo. Esta forma de distorcer o raciocino acomete muitos tomadores de decisão que preferem perpetuar a situação corrente do que tentar seguir por novos caminhos. Esta forma de conduta se apresenta muitas vezes quando o ser humano é alçado a avaliar alternativas novas das que ele já dispõe.

Russo e Schoemaker (2002, p. 78) descrevem a heurística do excesso de confiança e relatam que “desafortunadamente, alguns tomadores de decisão com pouca experiência não têm uma boa compreensão dos limites de seu conhecimento”. O excesso de confiança no PD pode

submeter organizações a riscos e incertezas intoleráveis em relação à sua conduta normal. Klein (1998) fala da heurística da simulação mental, que consiste na habilidade de imaginar pessoas e objetos numa situação inicial e projetar rapidamente várias situações transitórias e cenários futuros diferentes do primeiro momento.