Fatores relacionados com à melhoria do desempenho – ambiente favorável

O HBH3 e o HBH4 possuem diferentes níveis de desenvolvimento dos programas de capacitação. No HBH3, existem treinamentos promovidos pelo setor de Recursos Humanos e pela Educação Continuada da Enfermagem. O critério prioritário para a execução de atividades de treinamento é que estas estejam ligadas diretamente as atividades e que tragam mais retorno do que o investimento. As necessidades de treinamento são levantadas a partir de formulário próprio. No HBH4, não existe programa de treinamento estruturado pelo setor de Recursos Humanos; apenas iniciativas isoladas, como a parceria com escolas técnicas para a provisão de cursos e a Educação Continuada da Enfermagem. Não existe avaliação das necessidades de treinamento global.

Nos dois hospitais, é percebida a preocupação com o desenvolvimento gerencial. No HBH4, foi realizado recentemente um curso para as Coordenações, em que foram trabalhadas ferramentas técnicas para a gestão. Constatou-se a necessidade de capacitação em questões comportamentais. O setor de Recursos Humanos do HBH3 também desenvolve ações de desenvolvimento de lideranças.

Todos os treinamentos e capacitações realizadas no HBH3 são avaliados, por meio de diversas metodologias. No HBH4, os treinamentos são avaliados de maneira informal. Consistem da coleta das percepções dos treinados após o processo de capacitação.

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Nos dois hospitais, os entrevistados acreditam que os trabalhadores conhecem os objetivos de seu trabalho. Este conhecimento geralmente é adquirido a partir dos treinamentos introdutórios e facilitado por se tratar, na maioria das vezes, de um trabalho técnico.

Os objetivos institucionais são maciçamente divulgados no HBH3 e são de conhecimento da maioria dos trabalhadores, segundo pesquisa de clima realizada recentemente. Já no HBH4 não existe consenso entre os entrevistados a respeito do conhecimento dos trabalhadores com relação aos objetivos do hospital.

Os dois hospitais carecem da estruturação de uma política de premiação e reconhecimento para os funcionários. Ao citarem os prêmios disponibilizados aos funcionários, as opiniões dos entrevistados se divergem, sendo que nas duas instituições a provisão de cursos e a capacitação são vistas como forma de premiação.

As punições nas instituições seguem as regras da CLT. Portanto, variam desde uma advertência verbal até a suspensão. As medidas punitivas são inicialmente aplicadas pelos coordenadores e somente os casos de reincidência são tratados pelo setor de Recursos Humanos. Segundo os entrevistados do HBH3, a maioria dos trabalhadores punidos entende os motivos que levaram o coordenador a tomar essa atitude. No HBH4, o quadro é o oposto. Para a assessora de recursos humanos da instituição, quando punidos, os funcionários tendem a assumir a postura de vítima, acreditando que estão sendo injustiçados. As Coordenações Assistenciais destacam que a falta de regras para a aplicação de punições gera insegurança nas Coordenações, resistência dos funcionários e discrepâncias com relação às medidas punitivas entre os setores e nas próprias áreas.

Nos dois hospitais, os entrevistados afirmam que o trabalho em equipe é valorizado. No HBH3, a necessidade do trabalho em equipe é enfatizada pela da definição clara dos papéis na assistência e pela promoção de eventos realizados. No HBH4, a descrição dos cargos e a estruturação do modelo assistencial enfatizam a necessidade de que o trabalho deve ser realizado de forma conjunta.

trabalhadores na gestão do hospital. No HBH3, a participação nas decisões está assegurada até o nível das Coordenações. Abaixo desse nível, os trabalhadores são representados pelos seus chefes no Colegiado Gestor. No HBH4, a gestão é feita de uma forma colegiada. Várias áreas possuem o seu Colegiado Gestor, no qual estão representadas todas as categorias de trabalhadores presentes na área. As decisões da Diretoria também contam com a participação dos coordenadores. Às vezes, são consultados, até mesmo, profissionais ligados à assistência que não ocupam cargos de coordenação.

A liberdade dos gestores é similar nas instituições. A Diretoria tem liberdade limitada para a alocação das verbas, uma vez que devem ser seguidas algumas regras pactuadas. Nos setores, os gestores possuem certa liberdade para a utilização dos recursos, limitada às questões financeiras da instituição.

Não existem metodologias de responsabilização individual dos trabalhadores nos hospitais. No HBH3, o trabalho individual é visto como necessário para a contribuição para a equipe e importante para atingir os objetivos gerais. Por essa razão, os resultados obtidos são tidos como grupais. No HBH4, a responsabilização individual é comprometida pela falta de definição de metas e indicadores, e pela dificuldade inerente à mensuração da contribuição pessoal de cada trabalhador ao trabalho assistencial.

4.5.2.1.5 Gestão da saída de trabalhadores

O setor de Recursos Humanos dos dois hospitais trabalham as saídas de profissionais de forma similar. São realizados acompanhamentos numéricos e entrevistas de desligamento com os trabalhadores que deixam as instituições. São produzidos dados a respeito das saídas, que são disponibilizados para os coordenadores das áreas.

Nas duas instituições, antes que seja inevitável a demissão de um trabalhador, são feitas tentativas por parte dos profissionais do setor de Recursos Humanos de reversão do desligamento, os quais intervêm nos casos em que julgam que a Coordenação ainda não lançou mão de todos os recursos disponíveis. Este trabalho tem por objetivo proporcionar chances de melhora para os trabalhadores e diminuir o

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número de saídas da instituição. As saídas, além de prejudicar o trabalho assistencial, acarretam grande ônus financeiro para as instituições.

Não existem programas específicos para a gestão da saída de trabalhadores nas instituições. No HBH3, as gestoras de recursos humanos acreditam que os trabalhos realizados visando à melhoria do clima interno impactam positivamente a fixação de profissionais.

As saídas de pessoal geram grande impacto na assistência, na visão de praticamente todos os entrevistados. Este impacto acontece principalmente por meio da perda de profissionais já capacitados. Estes profissionais, normalmente, são repostos por trabalhadores que ainda necessitam ser treinados, o que vai demandar algum tempo para que eles se adaptem ao funcionamento dos hospitais.

No HBH3, são citados, ainda, como impactos na assistência causados pela saída de profissionais o prejuízo na visão do cliente e o desperdício de material. A gerente de enfermagem afirma que a alta rotatividade chega a comprometer diretamente os objetivos dos setores. No HBH4, a coordenadora médica afirma que o desligamento de profissionais médicos é agravado pela indisponibilidade de profissionais no mercado.

4.5.2.2 Relação das políticas e das práticas de recursos humanos com a Assistência

As respostas a respeito dos impactos positivos na Assistência das políticas e das práticas de recursos humanos, da forma como estruturadas, apresentaram um padrão interessante nos hospitais. Em ambos, as responsáveis pelo setor de Recursos Humanos acreditam que a maior contribuição tem sido o trabalho de fortalecimento da gestão de pessoas, criando um sentimento de corresponsabilidade das coordenações diante das decisões administrativas. A tentativa de capacitação das Coordenações para que elas possuam mais autonomia na gestão dos setores e na resolução dos problemas é um processo em curso nas duas instituições. Da mesma maneira, as analistas de recursos humanos das instituições apresentaram respostas similares entre si. Para elas, os processo seletivos, tal como estruturados, ajudam o

bom funcionamento da Assistência.

Quanto aos entraves causados pelas políticas e pelas práticas de recursos humanos para a Assistência, são apontadas pelas gestoras de recursos humanos fatores externos ao controle dos profissionais do setor. Enquanto no HBH3 o maior problema seria a falta de profissionais qualificados no mercado, no HBH4 o maior impacto advém da necessidade de seguir as regras de contratação da CLT, tornando os processos burocráticos.

Dentre os coordenadores assistenciais, as relações das políticas e das práticas de recursos humanos com a Assistência são vistas de variadas formas. Para a gerente de enfermagem do HBH3 a boa relação com os profissionais do setor de Recursos Humanos faz com que a gestão de pessoal seja realizada de forma conjunta. No HBH4, os pontos positivos apontados estão relacionados ao trabalho do Departamento Pessoal (que na instituição faz parte do setor de Recursos Humanos) e seriam principalmente a facilidade de negociação de datas de demissão e admissão, e o bom controle das questões legais.

Como pontos negativos, as coordenações assistenciais do HBH4 citaram: falta de políticas de reconhecimento dos trabalhadores; demora de contratação de um novo profissional; aumento de funcionários que apresentam restrições médicas no setor e o fato de o processo seletivo não corresponder ao definido na política de recrutamento e seleção nos casos de indicações da Diretoria.

4.5.2.3 Formas de contratação de pessoal

Nos dois hospitais, os trabalhadores são contratados segundo as regras da CLT, pelas Fundações de Apoio responsáveis pela gestão das instituições, contemplando estudantes (estagiários) e médicos residentes. O contrato de médicos de forma autônoma é usado como recurso nos hospitais, sendo que no HBH3 todos os profissionais são vinculados por meio dessa modalidade e no HBH4 ela é utilizada apenas para a cobertura de eventuais falhas na escala de plantões.

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A vinculação dos profissionais médicos por meio de contratos de pessoa jurídica no HBH3 faz com o setor de Recursos Humanos não seja responsável por sua gestão. Portanto, por se entender que não existe uma gestão propriamente dita deste quadro, não foram apontadas as “diferenças na gestão”.

No caso do HBH4, a vinculação dos médicos por meio das regras da CLT é vista como positiva e capaz de gerar o sentimento de certa estabilidade nos trabalhadores, o que no longo prazo contribui para maior fixação destes profissionais. No entanto, a flexibilidade possível na contratação de autônomos é essencial para o funcionamento do hospital. São percebidas diferenças nas posturas profissionais dentre os dois vínculos de trabalho. Resguardadas as diferenças individuais, os trabalhadores que não possuem vínculo formal com a instituição tendem a não apresentar o mesmo comprometimento dos celetistas.