FCSs em Gestão do Conhecimento

Alguns condicionantes de êxito em GC são considerados pela literatura (BATISTA, 2012; SERVIN; DE BRUN, 2005) como fatores-chave para assegurar um desempenho ótimo na gestão de conhecimentos por uma organização. Tais são os chamados “Fatores Críticos de Sucesso”, os quais, além de serem viabilizadores e facilitadores de iniciativas gerenciais

quaisquer, são garantidores do êxito em determinadas espécies de gestão. Regra geral, a determinação de fatores críticos de sucesso em gestão resulta de investigações empíricas que identificam, geralmente por meio de surveys e entrevistas, as variáveis cruciais para facilitar ou assegurar a uma organização um desempenho ótimo na gestão de seus negócios.

De acordo com Orzano et al. (2008), no que diz respeito especificamente à Gestão do Conhecimento, os chamados “facilitadores” desta modalidade de gestão facultam a uma organização os recursos necessários para que ela aumente sua eficiência nessa modalidade de técnica gerencial, estando, portanto, estreitamente relacionados aos fatores críticos de sucesso na gestão de conhecimentos dentro de uma organização. Ainda no entendimento desses autores, a atenção ou foco total no contexto de trabalho, a abertura a novas ideias e perspectivas, a consciência plena acerca de como o trabalho de um colaborador afeta o das outras dentro da organização, bem como a onipresença de uma comunicação precisa, oportuna e capaz de acomodar conflitos e simplificar feedbacks dentro de uma organização seriam exemplos típicos desses tais facilitadores, conforme a revisão de literatura feita por esses autores, os quais podem, todos estes facilitadores citados, serem sintetizados sob um denominador comum: a liderança organizacional.

Além do fator liderança, outros facilitadores de Gestão do Conhecimento mencionados de forma recorrente na literatura são a instauração de um clima organizacional que conceda recompensas ao compartilhamento de conhecimentos, a existência de práticas reflexivas pelas quais indivíduos e grupos dentro de uma organização reflitam acerca de aprendizados passados e analisem criticamente processos correntes, assim como a existência de uma estrutura de tecnologia da informação que distribua eficazmente dentro da organização seus recursos informacionais (DAVENPORT; DE LONG; BEERS, 1998).

Na análise proposta por Davenport e Prusak (1998), seriam exemplos de fatores críticos de sucesso no âmbito da Gestão do Conhecimento as seguintes iniciativas: a existência de propósitos organizacionais claros e o uso de linguagem simples para transmiti- los; a existência de múltiplos canais para a transferência e disseminação de conhecimentos entre colaboradores; a existência de uma cultura de conhecimento amigável e aberta ao compartilhamento de ideias, sugestões e críticas; suporte por parte da alta gerência às práticas de Gestão do Conhecimento. Já no entendimento de Asoh et al. (2002) existem fundamentalmente quatro fatores críticos de sucesso em iniciativas de Gestão do Conhecimento: liderança; cultura; tecnologia; mensuração.

Quanto ao fator crítico de sucesso “tecnologia”, em específico no que se refere às Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs), enquanto fator de facilitação de GC,

alguns autores (ASOH; BELARDO; NEILSON, 2002; PANAHI; WATSON; PARTDRIDGE, 2013) apontam diferentes possibilidades de seu emprego, cuja justificativa para escolha, adoção e utilização serão variadas conforme o tipo de gerenciamento pretendido em relação aos conhecimentos ao alcance de uma organização.

Assim, se o objetivo de uma organização for por exemplo o de localizar conhecimentos, então as bases ou repositórios eletrônicos de conhecimento e ferramentas computacionais de busca e de recuperação de dados e informações poderiam ser então considerados “facilitadores tecnológicos” desse propósito.

Já se o objetivo de uma organização for o de criar conhecimentos, então os sistemas de tomada de decisões colaborativas, os bancos de dados e ferramentas de mineração de dados seriam considerados como seus facilitadores tecnológicos fundamentais.

Por sua vez, se o objetivo for o de reutilizar e validar conhecimentos, então o chamado “suporte ao cliente”, os feedbacks entre os colaboradores de uma da organização, os registros físicos ou eletrônicos de projetos e de programas antigos já implementados, bem como o trabalho das chamadas “comunidades de prática” deveriam ser utilizados de forma intensiva pela organização, na condição de facilitadores tecnológicos do referido propósito, assim como também instrumentos tais como as ferramentas típicas da chamada “Web 2.0” (como as wikis, os blogs e os serviços de troca de mensagens instantâneas).

Contudo, vale dizer que, segundo Tiwana27 _{(2000 apud ASOH; BELARDO;}

NEILSON, 2002), o impacto das TICs nas iniciativas de Gestão do Conhecimento, enquanto fator crítico de sucesso, corresponde a aproximadamente 35% dos esforços requeridos para a prática efetiva e exitosa deste tipo de gestão. No mesmo sentido, abordando a questão tecnológica incidente sobre esses fatores numa revisão de literatura sobre o tema, Oliva (2014, p. 1061) afirma que

vale ressaltar que as relações humanas são consideradas as práticas mais adotadas para o sucesso da Gestão do Conhecimento, como o alinhamento, a cultura, a competência e a transparência. Por outro lado, questões relacionadas à estrutura, como tecnologia, organização e controle, parecem ser menos importantes.

Quanto à importância da cultura organizacional no âmbito das iniciativas em GC, na qualidade de "fator crítico de sucesso", segundo Leidner (1998) nos ambientes organizacionais em que os colaboradores de uma organização percebem que um determinado conjunto de conhecimentos possui alto valor tanto para eles como para a organização em que atuam, haverá a tendência de esses colaboradores compartilharem somente os conhecimentos que lhes trarão em alguma medida reconhecimento e recompensa, e, assim, de esconderem 27 _{Tiwana, A., "The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a} Knowledge Management System", Prentice Hall, 2000.

aqueles conhecimentos por eles detido e que possam ser utilizados para gerar vantagens para outras pessoas sem que isso lhes traga quaisquer recompensas. Por sua vez, quando os colaboradores de uma organização atribuem grande valor ao conhecimento que possuem mas este conhecimento não é valorizado pela organização, então a tendência é que eles acumulem (hoarding) esses conhecimentos e evitem ao máximo tanto compartilhá-los com outros colaboradores como institucionalmente com a organização. Já em ambientes organizacionais em que a atribuição de valor a determinados conhecimentos é baixa por parte de colaboradores mas alta por parte da organização, a tendência é haver o compartilhamento pleno desses conhecimentos no dia-a-dia da organização. E, por fim, quando os colaboradores de uma organização percebem que determinados conhecimentos por eles detido possui baixo valor tanto para eles como para a organização, então a tendência é ocorrer “compartilhamentos aleatórios” (random sharing), com tais conhecimentos sendo livremente compartilhados somente quando formalmente solicitados pela organização, porém não haverá compartilhamento quando essa solicitação não ocorrer.

Asoh et al. (2002) afirmam ainda que os objetivos dos indivíduos que atuam em organizações nem sempre estão alinhados com os objetivos declarados e que fazem parte da missão fundamental delas. Em vista disso, para que uma organização logre obter o maior compartilhamento possível de conhecimentos entre seus membros, deve motivar e recompensá-los para que construam uma cultura de comunicação aberta e sem censura, devendo essa iniciativa partir dos líderes ou da alta administração (top management) da organização, de quem se requer uma atuação sempre pautada para promover a formação de um clima de confiança recíproca, vista na literatura como condição necessária de possibilidade de compartilhamento de conhecimentos (DALKIR, 2005). Por isso, a liderança é também um fator crítico de sucesso considerado “chave” na Gestão do Conhecimento (AMAYAH, 2013; RAMACHANDRAN; CHONG; WONG, 2013; SUNALAI; BEYERLEIN, 2015).

Assim, os principais fatores a serem determinantes para o sucesso de iniciativas formais em Gestão do Conhecimento por uma organização, conforme recorrência na literatura, podem ser sintetizados e descritos como os seguintes: apoio da alta administração; cultura focada na abertura a novas ideias, a sugestões e a críticas entre os colaboradores; existência de uma infraestrutura tecnológica e organizacional adequada para a promoção do compartilhamento de conhecimentos.

Na proposta que fazem de um framework analítico dos elementos principais componentes de uma Gestão do Conhecimento aplicada em específico a Instituições de

Educação Superior, Sunalai e Beyerlein (2015) afirmam que incidem sobre esta técnica de gestão três elementos fundamentais, os quais eles denominam de “influências da GC” (KM

Influences), “processos de GC” (KM Processes) e “resultados da GC” (KM Outcomes).

Em linha com os chamados “fatores humanos viabilizadores de GC” nomeados por Heisig (2009), Sunalai e Beyerlein (2015) apresentam ainda, dentro do construto teórico elaborado e categorizado como “influências em GC”, um outro construto, de menor escopo, mas que está inserido neste último como numa relação do tipo gênero/espécie, ao qual eles dão o nome de “orientação humana” (human orientation), bastante similar ao construto heisigiano de “fatores humanos viabilizadores de GC” (HEISIG, 2009). Ainda no entendimento de Sunalai e Beyerlein (2015), este último construto envolve por sua vez três subcategorias dentro do framework de GC elaborado pelos autores: as subcategorias analíticas “cultura”, “liderança” e “habilidade e atitude individuais”.

Em ambientes organizacionais em geral, pode-se entender o termo “cultura” como designador do conjunto de crenças e de valores que orientam a atuação dos membros de uma organização e que dizem respeito a uma grande multiplicidade de valores organizacionais, tais como os propósitos fundamentais da organização, seus critérios de bom desempenho, o estilo de liderança que nela predomina, suas normas de conformidade (compliance), seus parâmetros de avaliação etc. (RAMACHANDRAN; WONG; CHONG, 2013; SUNALAI; BEYERLEIN, 2015).

Já quanto à ideia de liderança, ainda dentro do framework proposto por Sunalai e Beyerlein (2015), esta diz respeito especificamente ao suporte da alta administração de uma organização universitária no que tange a iniciativas em Gestão do Conhecimento. No contexto da GC, segundo esses autores, a liderança envolve e pressupõe as seguintes condições: apoio e engajamento da cúpula organizacional para ações voltadas para alinhar a estratégia organizacional com iniciativas de gerenciamento dos conhecimentos de interesse da organização, de modo a que ela melhor alcance sua missão e objetivos diversos; esclarecimento e divulgação da importância e da utilidade de iniciativas em GC junto aos demais membros da organização; facilitação do desenvolvimento da chamada “aprendizagem organizacional”; avaliação do impacto das iniciativas em GC implementadas na organização.

Por fim, quanto à última subcategoria do referido framework, “habilidade e atitudes individuais”, segundo Sunalai e Beyerlein (2015) esta se refere às percepções e aos entendimentos em relação ao significado das práticas de Gestão do Conhecimento pelos membros de uma organização, em particular no que diz respeito à importância ou valor destas práticas.

Sunalai e Beyerlein (2015) afirmam ainda que a literatura em GC no âmbito das IES mostra que a implementação de iniciativas formais em Gestão do Conhecimento no contexto organizacional das Instituições de Educação Superior concorre diretamente para: aprimorar a colaboração em atividades de pesquisa; aumentar o número de projetos de pesquisa em uma universidade; melhorar a comunicação entre pesquisadores; gerar novas ideias quanto ao desenvolvimento futuro de pesquisas. Em suma, nas IES, a GC tem a capacidade de promover um ambiente de aprendizado colaborativo constante e permanente que concorre para auxiliar diretamente os profissionais acadêmicos a desempenharem seus trabalhos de maneira profícua no que diz respeito especialmente à produção de pesquisas.