FEEDBACK E A PRENDIZADO

Para Kaplan e Norton (1997), o feedback e aprendizado é o aspecto mais importante e mais inovador de todo o scorecard, por criar instrumentos de aprendizado organizacional em nível decisório. O BSC permite o monitoramento da implantação da estratégia e, se, necessário, revisão da própria estratégia. O objetivo é verificar se a unidade de negócios está alcançando suas metas no que diz respeito aos clientes, aos processos internos e à inovação; aos funcionários, aos sistemas e aos procedimentos e, conseqüentemente, ao seu desempenho financeiro. Os autores relatam que para as empresas da era da informação, as estratégias não podem ser lineares ou estáveis, pois elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos executivos precisam receber

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estratégico realimenta o processo de criação da visão estratégica, no qual os objetivos extraídos das diversas perspectivas são analisados, atualizados e substituídos de acordo com a visão de desempenho necessária para os períodos futuros. Isto torna o BSC de Kaplan e Norton, um processo contínuo de gestão estratégica.

Dessa forma o BSC pode ser considerado uma ferramenta de desdobramento da estratégia da empresa em ações, de forma a garantir o seu cumprimento. A sistemática do BSC gira em torno de um processo gerencial de desdobramento da visão estratégica de cima para baixo, pela identificação dos fatores chaves de desempenho organizados conforme as quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento), ligados entre si por relacionamentos de causa e efeito, e pela identificação dos indicadores e medidas que expressem adequadamente o feedback necessário para identificar o cumprimento da estratégia.

Portanto os autores estabeleceram três aspectos fundamentais para o sucesso da implantação do BSC:

• A integração entre as quatro perspectivas: Financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento, para que estas não se tornem isoladas dentro do contexto;

• O “balanceamento” entre os graus de importância das perspectivas do BSC; e

• Visão do BSC pela organização como um sistema de gestão estratégica e não somente de gestão financeira.

5.2.2.5. AS ETAPAS DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC

A construção de um balanced scorecard, conforme Kaplan e Norton (1993) deve ser na direção da visão para a ação. Segundo os autores o primeiro passo para a construção de um BSC é o estabelecimento/confirmação da visão da empresa.

QUADRO 5.4– ETAPAS DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC.

FONTE: ADAPTADO DE OLVE (2001, P.53)

Em seguida a visão deve ser descrita e desdobrada em termos das perspectivas, geralmente financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. O próximo passo consiste no estabelecimento dos objetivos estratégicos específicos para cada uma das perspectivas descritas anteriormente. Logo após deve-se definir os fatores críticos de sucesso para que a organização alcance os objetivos estratégicos pré-estabelecidos. A partir dos fatores críticos de sucesso deve-se criar as medidas de

Etapa Descrição Procedimento Tempo Sugerido

1

Definir a indústria, descrever seu desenvolvimento e o papel da companhia e suas tendências

Entrevistas com tantas pessoas quantas possíveis. Devem ser feitas, se possível, por alguém de fora para obter um quadro bem objetivo. Pesquisar a situação da indústria

1-2 meses

2 Estabelecer / confirmar a visão ^{Seminário conjunto assistido pela alta}

direção e os líderes de opinião

1-2 encontros de 1,5 dias cada

3 Estabelecer as perspectivas

Seminário assistido pela alta direção, grupo do projeto e alguém com experiência anterior em projetos do

balanced scorecard

1-2 dias

4

Romper a visão, conforme cada perspectiva e formular objetivos estratégicos gerais

Seminário conjunto com o mesmo grupo,

conforme na etapa 2 ^{Vide abaixo}

5 ^{Identificar os fatores críticos de}

sucesso ^{No seminário acima}

Total incluindo a etapa 4: 2-3 dias 6

Desenvolver medidas, identificar as causas e os efeitos e estabelecer um equilíbrio

No seminário acima, se possível. Contudo, um certo intervalo é sempre benéfico

Incluindo acima, senão 1-2 dias

7 ^{Estabelecer o scorecard de alto}

nível

Determinação final por parte da alta direção e do grupo do projeto. De preferência, no entanto, com a

participação de alguém com experiência anterior em projetos de balanced

scorecard

1-2 dias

8

Ruptura do scorecard e das medidas pela unidade organizacional

Adequado a um projeto dividido em unidades organizacionais apropriadas, sob a liderança do grupo do projeto. De preferência, todas as pessoas envolvidas devem participar no trabalho do projeto de cada unidade; uma forma adequada para o trabalho seria um seminário. Relatórios quanto aos progressos e à coordenação existente com a alta direção. A ajuda de um arquiteto de balanced scorecard é especialmente importante para alinhar os fatores de sucesso e as medidas de desempenho.

Total de 2 a x meses. Para cada seminário local, no mínimo 0,5 - 1 dia

9 Formular os objetivos específicos

Propostas de cada um dos líderes do projeto da unidade. Aprovação final dos objetivos pela alta direção

10 Desenvolver um plano de ação Preparado por cada grupo de projeto

11 Implementando o scorecard

Garantido pelo monitoramento existente, sob a responsabilidade total da alta direção

134

desempenho para monitorar e direcionar os fatores críticos de sucesso para o alcance dos objetivos estratégicos. e finalmente, a equipe responsável pela implementação do BSC deve estabelecer o plano de ação para a implementação das melhorias. Olve (2001), apresenta um quadro que sintetiza as etapas do processo de construção de um BSC, conforme o Quadro 5.4.

5.2.3. AS CONTRIBUIÇÕES DO BSC PARA O MODELO PROPOSTO

De acordo com Kaplan e Norton (2000), a definição de um plano estratégico para conduzir as organizações, mediante o ambiente turbulento, tem sido explorada por vários autores considerados “gurus” do planejamento estratégico. Embora estes modelos não disponham de definições ou de referenciais de ampla aceitação nas atuais circunstâncias, que os autores chamam de “economia do conhecimento”.

Kaplan e Norton (2000), afirmam que é impossível executar a estratégia sem antes compreendê-la, e antes de tudo descrevê-la. Com isso propõem o método Balanced

Scorecard (BSC), como referencial para a descrição da estratégia, mediante a conexão

de ativos intangíveis e tangíveis em atividades criadoras de valor. De forma que os resultados estratégicos proporcionem a satisfação dos mantenedores, o atendimento das expectativas dos clientes, a efetividade dos processos internos e a motivação e preparação da força de trabalho.

Ao publicarem um modelo denominado “Organização Orientada para a Estratégia”, Kaplan e Norton (2000), acrescentaram à estrutura inicial do BSC, a idéia de alinhamento entre as unidades de negócio, as unidades de serviço, as equipes e os indivíduos da empresa em torno dos objetivos estratégicos da organização. Este modelo foi concebido a partir das pesquisas dos autores, sobre o desempenho das empresas bem sucedidas na implementação do BSC. Este mecanismo resultou na concentração dos processos gerenciais críticos da organização em torno da estratégia definida pelos executivos da empresa, e que passou a ser o foco principal do novo modelo.

Kennerley e Neely (2003), ao analisarem os dados da empresa americana de pesquisas Gartner Group, verificaram que 40% dos maiores negócios nos Estados Unidos adotaram o BSC como modelo de gestão, até o final do ano 2000. Ainda mais otimista a pesquisa realizada pela empresa Balanced Scorecard Collaborative, resume que mais de 50% das mais bem sucedidas empresas do mundo adotaram o BSC até meados do ano de 2001.

Com relação a aplicação do BSC para a gestão de tecnologias de informação (TI), Grembergen, Saull e Haes (2003), apresentam uma proposta de implantação do BSC para uma unidade de negócios que presta serviços na área de TI para três companhias financeiras canadences. Os autores afirmam que o BSC se adapta perfeitamente a gestão de serviços de informação e o interesse por esse tema tem crescido entre as empresas de consultoria americanas como a Gartner Group, Renaissance Systems, Nolan Norton Institute e outras.

Os objetivo principal da pesquisa de , Grembergen, Saull e Haes (2003), foi o de criar um modelo formal de avaliação do sucesso da área de TI na organização. Dessa forma os autores estabeleceram os seguintes objetivos específicos:

• Alinhar as atividades e os planos de TI e atividades com as metas e necessidades da empresa;

• Alinhar os esforços das pessoas para os objetivos da TI frente a estratégia da organização;

• Estabelecer medidas de desempenho para avaliar a efetividade do uso da TI na organização;

• Estimular e sustentar a melhoria do desempenho da TI;

• Obter resultados balanceados de satisfação de todos os interessados (stakeholders) e afetados pelos serviços da área de TI.

Grembergen, Saull e Haes (2003), afirmam que o projeto de implantação do BSC no departamento de serviços de informação da empresa, atingiu as expectativas. No início do projeto, por volta de dezembro de 1999, a empresa não dispunha de um mecanismo formal para avaliar a efetividade de sua tecnologia de informação. No ano 2000 os autores observaram um crescimento no grau de formalidade nos mecanismos de avaliação da TI na unidade de negócios pesquisada. Em 2001 o projeto TI BSC (Balanced

Scorecard aplicado a TI), assim denominado pelos autores, já estava praticamente

formalizado. No final de 2002, os autores relatam que 66% dos indicadores de desempenho já estavem em uso, sendo que 29% estava em fase de progresso, restando apenas 5% não utilizado.

136

Os autores relatam algumas características pertinentes aos departamentos responsáveis pela TI nas organizações:

• O departamento de serviços de TI deve atender as necessidades distintas dos diversos tipos de clientes;

• O departamento de serviços de TI geralmente opera em separado dos demais e não visa lucro;

• O departamento de serviços de TI é o fornecedor de suporte e soluções para as necessidades de informação dos demais departamentos;

• O departamento de serviços de TI, necessita de uma visão globalizada da organização, de forma que possa compreender a arquitetura da estratégia da empresa e com isso contribuir para a competitividade da empresa;

• O departamento de serviços de TI, precisam de profissionais especializados de acordo com o tipo de tecnologia e o mercado em que atua.

Com isso salienta-se que a proposta deste trabalho em utilizar o BSC como facilitador do processo de alinhamento das estratégias de TI às estratégias da empresa está em consonância com o modelo de Kaplan e Norton (2000), que sugerem cinco princípios norteadores para as organizações focalizadas na estratégia, conforme a Figura 5.18 e os itens descritos a seguir:

Value ESTRATÉGIA BA^LA NC^ED SC^OR EC^AR D Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva

Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais Converter a Estratégia em Processo Contínuo Alinhar a Organização à Estratégia Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

FIGURA 5.18– PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO FOCALIZADA NA ESTRATÉGIA. FONTE: KAPLAN E NORTON (2000, P.19)

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais; 2. Alinhar a organização à estratégia;

3. Transformar a estratégia em tarefa de todos; 4. Converter a estratégia em processo contínuo;

5. Mobilizar a mudança por meio de liderança executiva.

O primeiro princípio – traduzir a estratégia em termos operacionais – objetiva demonstrar como as relações de causa e efeito entre as medidas de desempenho que podem conduzir a performance da organização à estratégia planejada fornecendo a receita para a criação de valor de longo prazo diferenciado para os clientes ou segmentos de mercados desejados. Esta receita corresponde a implementação da estratégia utilizando, simplesmente, os seus próprios recursos e capacidades internas.

O segundo princípio – alinhar a organização à estratégia – tem como foco quebrar as barreiras funcionais das estruturas tradicionais das organizações, ou seja, a compartimentalização funcional, e promover a integração e a sinergia entre as unidades de negócio.

O terceiro princípio – transformar a estratégia em tarefa de todos – compreende a tradução e comunicação da estratégia da organização para todos os seus colaboradores, induzindo-os a desempenhar suas atividades focando a estratégia organizacional.

O quarto princípio – converter a estratégia em processo contínuo – visa criar uma rotina contínua e sistêmica de desenvolvimento, avaliação e adaptação das estratégias da organização. Kaplan e Norton (2000), afirmam que as empresas bem sucedidas na adoção do BSC adotaram um processo de gerenciamento estratégico, denominado pelos autores como “loop duplo”, que integra em um ciclo contínuo o gerenciamento estratégico e o gerenciamento tático.

O quinto e último princípio – mobilizar a mudança por meio de liderança executiva – condiciona o sucesso da metodologia ao envolvimento ativo e senso de propriedade da equipe de executivos. Este princípio evidencia a necessidade de uma equipe de executivos altamente motivada e envolvida com o projeto, a fim de desencadear o senso de trabalho em equipe que irá garantir a aceitação das melhorias propostas pelo modelo.

138

A contribução efetiva deste trabalho em relação a gestão estratégica de TI e ao modelo proposto de Kaplan e Norton (2000), é a utilização do método QFD para o estabelecimento de um método formal de desdobramento de uma visão estratégica de TI, baseada nas necessidades e expectativas dos envolvidos no processo, em objetivos estratégicos alinhados a estratégia da empresa. O modelo proposto enfoca a necessidade da participação de todos os envolvidos direta ou indiretamente com a gestão de TI na organização como: Mantenedores, usuários, especialistas e gestores de TI, de forma que a visão estratégica de TI seja construída de forma compartilhada e segmentada conforme as quatro perspectivas do BSC, no intuito de facilitar o seu entendimento e comunicação ao longo de toda a organização.

5.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO

Neste capítulo foi apresentado o conceito de sistema de medição de desempenho e discutida a sua importância para a gestão organizacional, bem como a necessária evolução que o mesmo deverá apresentar para se adaptar à novos ambientes operacionais. Dessa forma é possível enxergar os pontos que motivam inúmeras empresas a adotarem metodologias como o BSC, voltadas para o alinhamento das medidas de desempenho aos objetivos estratégicos do negócio.

Para desenvolver um modelo de gestão estratégica de TI buscou-se integrar a sistemática do modelo original do BSC com a metodologia do QFD, ambas adaptadas para as particularidades da gestão de tecnologia de informação.

O capítulo seguinte apresenta este modelo, possibilitando estabelecer um método formal de desdobramento da visão estratégica de TI, baseada nas necessidades e expectativas dos envolvidos no processo, e traduzindo-as em objetivos e metas alinhadas à estratégia da empresa.

6. M

G

E

B

T

I

Este capítulo apresenta e discute a proposta de um modelo estruturado, que possibilite a gestão estratégica da tecnologia de informação de forma balanceada conforme a abrangência das quatro perspectivas primordiais do BSC – Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Por isso utiliza-se da sistemática das matrizes do QFD, como ferramenta estruturada para conduzir o processo de desdobramento e quantificação da voz dos stakeholders, em relação ao uso estratégico da TI.

O modelo proposto recebe a denominação GESBALTI – Gestão Estratégica Balanceada da Tecnologia de Informação, justamente por visar em primeira instância, promover o alinhamento estratégico entre a TI e os objetivos estratégicos da organização. No entanto, este alinhamento deve ser feito de forma balanceada, para que o potencial estratégico da TI não seja subestimado ou sub-otimizado. Este balanceamento da estratégia de TI compreende a formulação de objetivos estratégicos equilibrados conforme as quatro perspectivas básicas do BSC: finanças; clientes; processos internos e aprendizado e crescimento.

Na perspectiva financeira busca-se extrair as necessidades dos mantenedores financeiros, quantificá-las e priorizá-las, de forma que se conheçam as regras de investimento, limitações financeiras e expectativas de retorno sobre os investimentos em TI.

Na perspectiva dos clientes, pretende-se extrair a voz dos clientes internos da TI na organização tais como: usuários de sistemas transacionais, gestores de médio e alto escalão, tomadores de decisão e outros afetados direta ou indiretamente pelo uso da TI. Com isso espera-se constituir um conjunto organizado, quantificado e priorizado de necessidades que poderão contribuir para a satisfação dos clientes da TI.

Na perspectiva dos processos internos, da mesma forma que nas demais, espera-se conhecer quais processos devem espera-ser melhorados para que o uso da TI satisfaça os clientes e os mantenedores financeiros. Dessa forma, busca-se extrair a voz dos envolvidos direta ou indiretamente com o provimento da TI para os fins a que se

140

destinam, como os especialistas de TI (analistas de sistemas, programadores, técnicos de manutenção de equipamentos, redes e telecomunicações).

A perspectiva do aprendizado e crescimento, vem como desfecho para o balanceamento da estratégia de TI, destacando que o seu papel é o de criar um processo cíclico de aprendizado e crescimento para os membros da equipe de TI da organização. Isto ocorre através da extração dos fatores que poderão contribuir para a motivação da equipe em melhorar e crescer continuamente.

Após a extração das necessidades financeiras, de clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento, o modelo conduz a uma seqüência de desdobramentos sucessivos que compreendem respectivamente: a formulação de objetivos estratégicos balanceados de TI; aos fatores críticos de sucesso associados a estes objetivos; aos indicadores de desempenho para medir o desempenho e o alcance das metas que serão estabelecidas para estes indicadores; e aos planos de ação que serão estabelecidos para satisfazer os objetivos estratégicos e alcançar as metas de desempenho.

Para uma compreensão mais didática do modelo GESBALTI proposta por este trabalho, este capítulo será dividido em duas partes. A primeira parte é composta pelo modelo conceitual, que demonstra de forma detalhada a combinação do método QFD com o modelo original do BSC. A segunda parte demonstra o sistema computacional desenvolvido como ferramenta de suporte, para facilitar a aplicação do modelo de forma empírica.

6.1. MODELO CONCEITUAL PROPOSTO

Este modelo conceitual para gestão estratégica balanceada da TI tem por objetivo descrever, de forma clara e objetiva, um processo metodológico que deverá conduzir o alinhamento das estratégias de TI às estratégias da empresa, transformando as práticas estratégicas de TI em um processo contínuo.

O modelo enfoca a formulação de uma visão estratégica compartilhada, com base nas necessidades e expectativas de todos os envolvidos (stakeholders). O planejamento estratégico de TI (PETI), conforme discutido no capítulo anterior, geralmente apresenta uma visão puramente tecnicista e desassociada dos anseios e expectativas de boa parte dos interessados (IBM BUSINESS CONSULTING SERVICES, 2003; MEADOR, 2003; BROWN e HAGEL, 2004).

A Figura 6.1 demonstra uma visão geral do modelo proposto e suas partes. F.C.S Projetados Matriz 02 Desdobramento dos Fatores Críticos de Sucesso Mantenedores Usuários Especialistas Gestores de TI Necessidades Expectativas Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Perspectivas Metas para os Indicadores Matriz 03 Desdobramento dos Indicadores de Desempenho Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Perspectivas Implementação da Estratégia de TI Resultados Metas Objetivos Projetados Matriz 01 Desdobramento dos Objetivos Estratégicos Avaliação e Controle Resultados Satisfatórios Revisão da Estratégia de TI Resultados Insatisfatórios Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Perspectivas Estratégias da Empresa F.C.S Objetivos Estratégicos BSC Indicadores Ob je ti v o s P ro jet ad o s F. C. S Pr o jet ad o s N ecessi d ad es Exp ect at ivas Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Perspectivas Banco de Conhecimentos Aprendizado Estratégico Mat ri z 04 P lanos de A ç ão Aç õe s Prio ri tá rias Planos d e Aç ão F.C.S Projetados

FIGURA 6.1 – MODELO PROPOSTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO.

Conforme mostra a Figura 6.1, o modelo proposto é um conjunto de desdobramentos sucessivos e interdependentes que tem origem nas necessidades dos clientes da TI (stakeholders), norteados pela estratégia da organização. Estas necessidades e expectativas formam a base para o desdobramento dos objetivos

142

estratégicos de TI balanceados conforme as quatro perspectivas do BSC. Sucessivamente estes objetivos estratégicos, depois de quantificados e priorizados, formam a base para o desdobramento dos fatores que serão determinantes para o alcance destes objetivos, os fatores críticos de sucesso. Seguindo a mesma idéia, em seguida desdobram-se os indicadores de desempenho balanceados, a partir dos fatores críticos de sucesso e lhes são atribuídas respectivas metas de desempenho. Finalmente, desdobram-se os planos de ação para o alcance destas metas, que da mesma forma serão priorizados. Após este processo têm-se a implementação dos planos de ação e a sucessiva avaliação e controle dos indicadores de desempenho, que possibilitará a retroalimentação do processo. Todos estes passos podem contribuir para uma revisão estratégica periódica e contínua, além de possibilitar o aprendizado estratégico e organizacional.

6.1.1. EXTRAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS STAKEHOLDERS

A primeira etapa de implementação do modelo proposto é a formulação de uma visão estratégica balanceada da TI e de forma compartilhada. Isto ocorre através de um processo de extração das necessidades dos stakeholders, conforme demonstra a Figura 6.2, com o uso de três ferramentas principais: brainstorming, diagrama de afinidades e o