Esta seção tem como objetivo apresentar um referencial teórico para outras ferramentas de gestão que embora muitas vezes não estejam associadas ao planejamento e desdobramento de estratégias, se aplicadas da maneira correta, podem auxiliar substancialmente o processo. Não por acaso, estas ferramentas também compõem o método de excelência organizacional que será proposto no capítulo quatro, justificando assim o seu detalhamento neste tópico.
a) Análise Concorrencial
A análise concorrencial está intrínseca ao processo de planejamento estratégico, contudo, muitas vezes ela acaba passando desapercebida ou é conduzida de forma superficial. Para Calandro e Lane (2007), a análise concorrencial corresponde ao pilar de sustentação de um plano estratégico assim como já pregava Michael Porter com o seu modelo das 5 forças competitivas de mercado (ou 5 forças de Porter, como também ficou conhecido).
De acordo com Bose (2008), o acirramento da concorrência e a economia do conhecimento tem exigido cada vez mais das organizações o desenvolvimento de uma inteligência competitiva como forma de apoiar as tomadas de decisão. A inteligência competitiva pode ser definida como um processo direcionado para o monitoramento do ambiente concorrencial exatamente para identificar ameaças de mercado e/ ou oportunidades que possam sustentar vantagens competitivas.
A inteligência competitiva é um elemento indispensável para o planejamento estratégico de qualquer organização. Por meio deste mecanismo é possível monitorar o mercado e assim identificar as capacidades, vulnerabilidades, intenções e manobras realizadas pelos concorrentes. Este monitoramento, por sua vez, proporciona à organização a possibilidade de atuar de forma pró ativa no segmento e não apenas reagir aos movimentos dos concorrentes (CALANDRO e LANE, 2007; BOSE, 2008). Para os autores, esta condição eleva os níveis de competitividade da empresa, melhorando a assertividade de suas decisões estratégicas e consequentemente gerando vantagens competitivas sobre os concorrentes.
Bloodgood (2008) complementa ainda que a análise concorrencial é um elemento de extrema importância para a gestão organizacional e que todas as decisões estratégicas, de certa forma, demandam uma visão estendida ao posicionamento dos concorrentes. De acordo com o autor, a análise concorrencial permite à organização identificar pontos fortes e fracos perante os seus concorrentes gerando subsídios para que a organização possa atuar de forma defensiva ou ofensiva em seu segmento de atuação. As apostas dos concorrentes podem significar tendências do mercado e por isso devem ser monitoradas. Contudo, a análise concorrencial não é uma tarefa simples, envolve o estabelecimento de uma equipe multidisciplinar, envolvendo aspectos comerciais (vendas e marketing), operacionais e de desenvolvimento e reengenharia de produto.
O advento da internet facilitou consideravelmente a busca de informações sobre os concorrentes, entretanto, o desafio ainda reside na triagem de informações que sejam primeiramente verdadeiras e relevantes para o negócio ou para o direcionamento de uma estratégia (CALANDRO e LANE, 2007; BOSE, 2008; BLOODGOOD, 2008).
b) Fluxo de Caixa
Um dos erros capitais de qualquer planejamento estratégico é negligenciar a saúde financeira da empresa e não considerar planos orçamentários e projeções de fluxo de caixa futuro. Todo plano estratégico deveria fornecer diretrizes para aplicação dos recursos financeiros no longo prazo (KINNEY, 1995).
Segundo Blumentritt (2006), um problema endêmico enfrentado pelas organizações atualmente refere-se exatamente a falta de sincronia entre os planos orçamentário e estratégico. Apesar de representarem atividades distintas, devem estar plenamente interligados para que possam proporcionar à organização a concretização dos resultados almejados.
Na definição de Blumentritt (2006), o plano orçamentário define a forma com que os recursos da organização serão aplicados, e podem incluir ainda, revisões de planos anteriores, projeções de vendas, custos e despesas fixas e variáveis, além de análises de investimentos. O plano estratégico, por sua vez, define a direção que a empresa deverá seguir para atingir os seus objetivos. Desta forma, o sucesso de um plano estratégico reflete o atingimento de certas metas e objetivos enquanto que o plano orçamentário reflete se estes objetivos e metas alcançados, representaram ganhos financeiros à empresa. Apesar de serem medidas distintas, estão intimamente conectados e devem ser geridos desta forma para as tomadas de decisão. A Figura 2.12 apresenta uma estrutura hierárquica de integração entre a gestão estratégica e orçamentária.
Figura 2.12 - Estrutura hierárquica de integração entre a gestão estratégica e orçamentária. Fonte: Blumentritt (2006).
Uma constatação pertinente sinalizada pelos estudos conduzidos por Blumentritt (2006) indicam que muitas organizações acabam utilizando de forma equivocada o plano orçamentário como substituto do plano estratégico, ou vice-versa, ao invés de desenvolver ambos os planos de forma integrada para potencializar os resultados.
Ainda segundo o autor, as implicações desta falta de conexão podem ser consideravelmente severas para a organização, como por exemplo, o delineamento de um plano estratégico totalmente fora da realidade orçamentária da empresa, ou ainda, orçamentos incompatíveis com as estratégias estabelecidas, podendo inclusive representar barreiras à sua implantação.
Fabrizio e Hertz (2005) complementam ainda que o plano orçamentário é indispensável para o estabelecimento de metas bem articuladas e coerentes com a realidade da empresa no curto, médio e longo prazo e por isso demanda uma compreensão profunda da organização, de suas operações e processos.
c) Previsão de Vendas
Outra ferramenta indispensável para qualquer planejamento estratégico e que exerce influência inclusive sobre as projeções dos fluxos de caixa e orçamentos, refere-se as técnicas de previsão de vendas, não por acaso, todo plano orçamentário tem início com as projeções de vendas para um determinado período futuro (HUIKKU et al., 2017).
Com a volatilidade do mercado, conduzir previsões de vendas assertivas torna-se um desafio cada vez maior, principalmente para alguns segmentos em que a imprecisão pode ser sinônimo de custos operacionais elevados (KALCHSCHMIDT et al., 2006; HUIKKU et al., 2017). Estes fatores conduziram as organizações a adotarem práticas de revisões periódicas de suas previsões de vendas. Previsões de vendas que eram realizadas para um ano, passaram a ser revisadas mensalmente (HUIKKU et al., 2017).
A imprecisão das previsões pode trazer uma série de malefícios para a organização, como por exemplo, desbalanceamento de estoque (falta ou sobra), não cumprimento da programação de produção, paradas de fábrica, perdas de clientes e perdas de oportunidades estratégicas. As previsões imprecisas podem inclusive fazer com que as organizações elevem os seus níveis de estoque de segurança, gerando o efeito chicote com impacto em toda cadeia de fornecimento.
O efeito chicote ocorre quando uma pequena variabilidade de demanda percebida no nível do cliente se propaga por todos os demais elos da cadeia de fornecimento, como atacadistas e fabricantes, fazendo com que os níveis de estoque aumentem em uma proporção não condizente com a realidade (PAIK e BAGCHI, 2007).
Neste âmbito, a previsão de vendas e/ ou de demanda assume um papel estratégico dentro das organizações, podendo ser geradora de vantagens competitivas, entretanto, atualmente não existe uma abordagem padrão para esta temática (AKSOY et al., 2012).
De acordo com West (1997), o uso de técnicas pode melhorar sensivelmente o grau de acurácia da previsão, contudo, estas técnicas são muitas vezes desprezadas pelas organizações. Na definição de Aksoy et al. (2012), uma previsão refere-se ao cálculo da probabilidade do valor futuro partindo-se da premissa de que padrões e comportamentos seguirão as mesmas tendências em períodos futuros. Contudo, este conceito remete a aplicação de técnicas estatísticas de previsão como regressão, suavização exponencial, método de Winter e Arima, porém, estes modelos de previsão são eficientes para demandas sazonais e cíclicas. Como o método de previsão leva em consideração dados históricos para predizer a demanda futura, não possui capacidade de prever causas especiais, como por exemplo, uma ação estratégica de promoção de algum produto. Por este motivo, são discutidas técnicas mais sofisticadas exatamente para melhorar o grau de acurácia das previsões, como é o caso das redes neurais artificiais.
Outra fonte de dados para refinamento das previsões de vendas futuras refere-se aos sistemas de Customer Relationship Management (CRM) que podem apresentar o registro das expectativas de vendas futuras por intermédio de uma pipeline de vendas. Para Kalchschmidt
et al., (2006), as previsões baseadas em vendas tendem a ter uma assertividade maior para
demandas multimodais e irregulares.
d) Sales and Operation Planning - S&OP
O uso de previsões de demanda e projeções de fluxo de caixa associados a um processo de S&OP pode trazer uma estrutura robusta para concepção e principalmente para revisão periódica dos planos estratégicos. Segundo Ivert et al. (2015) a adoção do S&OP tornou-se uma prática extremamente importante para possibilitar a integração entre áreas da empresa,
estratégias de negócio e planejamento operacional. A implementação bem-sucedida do S&OP pode trazer uma série de benefícios para a organização, como melhoria das receitas, redução de estoques, melhor atendimento ao cliente e melhoria acentuada da comunicação e compartilhamento de metas. Além destes benefícios, Kristensen e Jonsson (2018), apontam também para melhorias acentuadas de previsão, elevação do nível de serviço e melhor uso da capacidade produtividade, podendo gerar melhorias consistentes no desempenho financeiro e competitivo e consequentemente impactar diretamente os resultados e margens de lucratividade da empresa.
Ivert et al. (2015) definem o S&OP como um método de integração entre departamentos da empresa cujo objetivo é promover o balanceamento entre oferta e demanda, podendo ser considerado um modelo de planejamento integrado de negócios.
O S&OP permite o alinhamento multifuncional da empresa, incluindo os seus processos de operações, finanças e gerenciamento estratégico, desde o nível hierárquico mais alto até o nível operacional, além da sincronização dos planos organizacionais, como os planos de venda,
marketing, desenvolvimento de novos produtos, fabricação, compras e finanças (IVERT et al.,
2015; HULTHÉN et al., 2016)
Kristensen e Jonsson (2018), complementam ainda que o S&OP permite um melhor alinhamento interno, em âmbito vertical e horizontal, entre departamentos e funções da empresa, e também externo, com fornecedores e clientes. Entretanto, fazem uma ressalva importante, apesar dos resultados positivos evidenciados com a aplicação do S&OP, estes podem variar consideravelmente dependendo das particularidades de cada organização. O modelo amplo pode ser aplicado para qualquer contexto, entretanto, os detalhes de implantação devem considerar as particularidades de cada negócio, o seu ambiente e as características internas de cada empresa.
Para Kristensen e Jonsson (2018), o processo de execução do S&OP segue cinco etapas principais: planejamento de produto, planejamento de demanda, planejamento de suprimentos, reunião prévia de alinhamento e reunião executiva para as tomadas de decisão nas várias esferas hierárquicas, com o objetivo de equilibrar oferta e demanda.
Grimson e Pyke (2007) descrevem também o processo de S&OP em cinco etapas principais, porém, com algumas diferenças do modelo apresentado anteriormente. A fase um do S&OP consiste na previsão irrestrita da demanda, ou seja, na avaliação pela equipe comercial (pré reuniões) do potencial de vendas para os próximos meses sem considerar as limitações de capacidade produtiva. Esta primeira previsão é ajustada com o alinhamento junto à equipe de
marketing no que tange a promoções, descontos, publicidade e propaganda e ainda eventuais
lançamentos de novos produtos. A fase dois refere-se as reuniões prévias com operações para avaliação da capacidade produtiva e alinhamento de estratégias de inventário e produção para atender a demanda. A fase três refere-se a reunião formal do S&OP com a participação de uma equipe multifuncional (vendas e marketing, operações e suprimentos e finanças) para conciliação e validação do plano. A quarta etapa refere-se à distribuição e implementação do plano e a quinta e última etapa refere-se à medição dos resultados do plano conciliado.
e) Análise de Sensibilidade do Cliente
A análise de sensibilidade do cliente tem como objetivo identificar as reais necessidades do público alvo da organização para que os processos, produtos/ serviços e o próprio plano estratégico possam ser moldados para este fim. Esta análise alinha-se com as premissas do Six
Sigma e principalmente do Lean Thinking que tem como objetivo eliminar desperdícios com
foco nos fatores não agregadores de valor sob a óptica do cliente, ou ainda, sob um outro ponto de vista, aumentar o valor percebido por estes mesmos clientes (SHAMAH, 2013).
A análise de sensibilidade pode ser conduzida por meio de pesquisas de satisfação e/ ou intenção dos clientes ou por meio da aplicação de mapas de empatia ou mesmo pela definição das características críticas para qualidade (CTQ’s).
De acordo com Takala et al. (2006), as práticas de gestão da qualidade invariavelmente denotam a avaliação do grau de satisfação dos clientes. Não por acaso este é um requisito de extrema relevância nas normas de qualidade (serie ISO9000) e também no prêmio Malcolm
Baldrige de excelência em gestão da qualidade. O nível de satisfação dos clientes vai além do
atendimento de requisitos de produtos/ serviços ou da busca por defeitos zero, mas envolve também a experiência do cliente, considerando fatores tangíveis e intangíveis. Para os autores, os maiores desafios futuros para o gerenciamento da qualidade, residem em como utilizar adequadamente as informações de satisfação dos clientes para melhorar os seus produtos, processos e serviços. Neste âmbito, a aplicação de entrevistas e pesquisas junto aos clientes se configura como uma abordagem qualitativa para auxiliar na avaliação do nível de satisfação dos clientes.
Cappelli et al. (2010) complementam ainda que é precisamente na satisfação do cliente e no processo de criação de valor que ocorre a interface entre a gestão da qualidade total (TQM)
e o marketing. De acordo com os autores, estas duas vertentes desempenham um papel extremamente importante na construção do relacionamento com os clientes. O marketing por um lado identifica e gerencia as informações sobre as necessidades, desejos e comportamentos dos clientes e a qualidade, por outro lado, utiliza estas informações para moldar os produtos e serviços ofertados e melhorar os processos. Nesta seara, os autores concordam que as pesquisas de satisfação são fundamentais para prover estas informações e, portanto, devem ser aplicadas de forma sistemática e com uma frequência pré-estabelecida, e concluem, que no processo de estruturação de uma pesquisa de satisfação de clientes deve ser atribuída uma atenção especial para o design do formulário/ questionário para que seja possível obter como resultado informações claras e precisas para facilitar as tomadas de decisão.
Outra técnica que pode ser utilizada para a análise de sensibilidade do cliente refere-se ao mapa de empatia que tem como objetivo mapear o perfil dos clientes bem como as suas preferências. O mapa de empatia considera seis perspectivas de análise: o que o cliente sente e pensa; o que o cliente enxerga; o que o cliente escuta; o que o cliente diz e faz; quais as dores do cliente; e quais são os elementos sinônimos de satisfação sob a óptica do cliente (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011).
A pesquisa de satisfação pode suportar a estruturação do mapa de empatia e este, por sua vez, pode gerar subsídios para a definição das características críticas para a qualidade (CTQ’s) definida por Prashar (2014) como uma técnica para traduzir necessidades gerais dos clientes e de difícil mensuração em requisitos específicos e que podem ser facilmente mensurados pela organização.
Neste âmbito, a pesquisa de satisfação caracteriza-se como instrumento do Voice of
Customers (VOC), que representa o feedback dos clientes sobre suas experiências e expectativas
em relação aos produtos/ serviços ofertados pela empresa, considerando os diversos canais de comunicação disponíveis, sejam eles internos ou externos (KIM et al., 2017).
Oyedele (2016) complementa que as empresas podem obter informações extremamente importantes sobre as necessidades dos seus clientes, realizando uma pesquisa de VOC por meio da aplicação de tecnologias, como as mídias digitais e pesquisas eletrônicas.
f) Lean Six Sigma
Representa a fusão das duas principais metodologias empregadas atualmente pelas organizações para gerenciamento da qualidade, visando melhorias de processos, redução de custos e elevação de performance (MURALIRAJ et al., 2018; CHUGANI et al., 2017; BRKIC e TOMIC, 2016).
Neste âmbito o Lean Six Sigma pode ser definido como uma metodologia de melhoria que visa maximizar os resultados do negócio melhorando a qualidade, aumentado a velocidade, elevando os níveis de satisfação dos clientes e reduzindo custos (ASSARLIND e AABOEN, 2014; RAVAL e KANT, 2017).
O conceito do Lean está associado ao desenvolvimento de uma visão crítica sobre os processos com o objetivo de identificar gargalos, desperdícios, desbalanceamentos e tempos de não agregação de valor, sempre buscando a visão do fluxo de valor sob a óptica do cliente. Os principais pilares de sustentação do Lean residem no mínimo fluxo, máxima qualidade, máxima disponibilidade, mínimo estoque e máxima velocidade (OHNO, 1988; WOMACK et al., 1992; MURALIRAJ et al., 2018).
A filosofia Lean foi desenvolvida a partir do sistema Toyota de produção e originalmente aplicada em processos de manufatura. Ao longo dos anos, o Lean ganhou uma dimensão maior e passou a ser aplicado nos mais diversos segmentos, com um direcionamento voltado para o
Lean Thinking e com a ideologia de que todos os conceitos Lean podem ser abstraídos e
aplicados para qualquer tipo de ambiente, inclusive o administrativo (ANTONY et al., 2017; ALMEIDA et al., 2017).
Por outro lado, o Six Sigma foi desenvolvido na Motorola em meados da década de 80 e o seu conceito está associado ao controle estatístico do processo e a busca pela redução da variabilidade, focando a eliminação das causas de defeitos, e utilizando-se do ciclo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) para orientar a sua implantação. O Six Sigma é considerado hoje uma das principais metodologias de melhorias de processos voltadas para a transformação de negócios (PEPPER e SPEDDING, 2010; PADHY, 2017).
Segundo Muraliraj et al. (2018), há três razões primordiais que justificam a unificação dos métodos: (1) a aplicação do Lean isoladamente não é capaz de manter o processo sob controle estatístico; (2) a aplicação isoladamente do Six Sigma não é capaz de promover reduções drásticas nos tempos de execução dos processos e no capital investido; (3) a unificação
dos métodos é capaz de promover reduções de custos, muitas vezes relacionadas a complexidade dos processos.
Ainda segundo Muraliraj et al. (2018), Lean e Six Sigma são complementares e podem trazer uma série de benefícios para a organização como, redução de custos e aumento das margens de lucratividade, aumento dos níveis de satisfação dos clientes, reduções de tempos de processos, redução de defeitos, redução dos tempos de paradas de máquina, aumento dos níveis de qualidade e aumento da capacidade produtiva.
Apesar do enorme potencial de melhorias existentes na aplicação da metodologia Lean
Six Sigma (LSS), sua implantação não é deveras trivial. Em estudos recentes conduzidos pelos
autores Antony et al. (2018) foram sinalizados os principais fatores de sucesso para a implantação e sustentabilidade da metodologia: alinhamento do Lean Six Sigma com a estratégia organizacional; seleção e priorização de projetos; seleção dos melhores talentos para execução dos projetos; liderança preparada para condução dos projetos; desenvolvimento contínuo dos recursos; associação do LSS com um programa de reconhecimento e recompensa; estreito acompanhamento para garantir a sua perenidade; conexão do método com um sistema de aprendizagem organizacional e inovação, conexão com os sistemas de gestão ambiental; e robustez dos sistemas de informação para prover dados e armazenar novas informações.
g) Ciclo de Melhoria Contínua (PDCA)
Segundo Silva et al. (2017) e Prybutok (2018), o PDCA refere-se ao ciclo de melhoria contínua concebido originalmente por Walter A. Shewhart e posteriormente adequado e amplamente aplicado por William Edward Deming na década de 1950. O método foi incialmente concebido com o objetivo de controlar a qualidade dos produtos, mas posteriormente passou a ser aplicado como um método para o desenvolvimento de melhorias em processos.
Ainda segundo Silva et al. (2017) e Prybutok (2018), a filosofia PDCA segue quatro etapas principais: planejamento das ações de melhoria, com coleta de dados, análises, priorização e proposição dos planos de ação; execução das ações de melhoria; verificação dos resultados alcançados por meio de análises comparativas do estado pré e pós desenvolvimento da melhoria; e ação, no sentido de padronizar as mudanças geradoras de resultados efetivos ou retornar e iniciar um novo ciclo de melhoria. A Figura 2.13 apresenta o ciclo PDCA e as suas
micro-atividades, também conhecidas como MASP – Método de Análise de Solução de problemas.
Figura 2.13 - Ciclo PDCA e suas micro-atividades. Fonte: Silva et al. (2017).
Cleary (1995) complementa que o ciclo PDCA refere-se a um método cientifico para tratativa de problemas que busca a melhoria gradual, de forma estruturada e com embasamento (coleta e análise de dados) provendo complementarmente o aprimoramento contínuo da equipe responsável pela execução dos processos.
h) Seis Chapéus do Pensamento
Refere-se a uma técnica para condução de reuniões eficientes e com foco estreito no