Ferramentas de Gestão de Processos

A execução eficiente da gestão de processos envolve o uso de algumas ferramentas, dentre as quais pode-se destacar as seguintes:

2.8.2.1 O ciclo PDCA

O ciclo PDCA compõe o conjunto de ações em sequência estabelecida pelas letras que formam a sigla em inglês: Plan (planejar), Do (fazer, executar), Check (controlar, verificar) e

Act (agir, corrigir). Dessa forma, o ciclo PDCA promove o aprendizado contínuo dos processos

A Figura 2 mostra a representação do ciclo PDCA. Figura 2 - O ciclo PDCA

Fonte: adaptado de Bastos (2013)

O primeiro estágio (P) do ciclo envolve o exame da área estudada ou do atual método de trabalho utilizado. Nessa etapa ocorre a análise e coleta de dados para formulação de um plano de ação e melhoria de desempenho. É nesse momento que as metas são definidas e os métodos selecionados para se atingir as metas propostas.

O segundo estágio (D) é o momento de colocar o plano em execução. É o momento de educar e treinar para executar a tarefa.

Depois vem o terceiro estágio (C), que é o momento de avaliação dos resultados para verificar se houve melhoria do desempenho.

O último estágio (A) é o momento de atuar corretivamente, onde a mudança da metodologia é consolidada, se foi bem-sucedida. Caso contrário, as lições aprendidas são formalizadas antes do início de novo ciclo.

2.8.2.2 A filosofia Kaizen

A busca por eliminação de desperdícios, redução no tempo de execução dos processos e otimização dos resultados, bem como a implantação de ações visando a melhoria dos processos pode ser sintetizada pela expressão melhoria contínua.

Dessa forma, melhoria contínua é uma técnica de abordagem que presume maior quantidade de menores passos para o melhoramento. Melhoria contínua também é conhecida como Kaizen, palavra de origem japonesa que significa mudar para melhor.

• D

(Do)

• C

(Check)

• P

(Plan)

• A

(Action)

Agir

corretiva

mente

Planejar

os

métodos

Executar a

tarefa

Verificar

os

resultados

Kaizen significa melhoramento na vida pessoal, social, doméstica e profissional.

Quando aplicada no local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem todas as pessoas da empresa. A filosofia Kaizen assume que nosso modo de vida merece ser constantemente melhorado (IMAI, 1986).

O Kaizen procura incutir um pensamento orientado para os processos e não para os resultados. Os processos devem ser melhorados antes que se possam atingir melhores resultados. Além disso, a filosofia Kaizen é orientada para as pessoas para agregar esforços dos colaboradores na busca da melhoria contínua.

2.8.2.3 O Método de Análise e Solução de Problemas

O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) promove sistematicamente a melhoria dos processos. Utiliza ferramentas administrativas que propiciam uma ordenação lógica de procedimentos baseados em fatos e dados que tentam identificar os problemas, localizar as causas fundamentais desses problemas, desenvolver ações corretivas e consolidar as melhorias obtidas ao final do processo.

Segundo Terner (2008), o MASP traz melhorias relevantes às organizações, quando corretamente utilizado e com o comprometimento das partes envolvidas.

2.8.2.4 Diagrama de Pareto

Segundo Timmins e Gutierrez (2012), o Diagrama de Pareto é uma técnica que visa priorizar os problemas ou as causas dos problemas, ou seja, distinguir o que é mais importante daquilo que é menos importante.

É uma técnica direta e pode ser usada para destacar áreas ou problemas que devem ser investigados. O diagrama é composto por um gráfico de barras que ordena a frequência de ocorrências de um determinado evento em ordem decrescente. Dessa forma, permite a localização de problemas vitais para a empresa e a eliminação de futuras perdas.

A Figura 3 apresenta um exemplo de aplicação do Diagrama de Pareto. Figura 3 - Exemplo de Diagrama de Pareto

Fonte: adaptado de TIMMINS & GUTIERREZ (2012)

Esta técnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande parcela das causas (cerca de 80%) contribui com muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena parcela das causas (cerca de 20%) contribui de forma majoritária (ordem de 80%) para os efeitos observados.

Em geral a melhoria começa a partir da causa mais importante, indo para as outras em ordem decrescente e assim por diante.

2.8.2.5 Diagrama de Causa e Efeito

Também conhecida por diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, essa técnica foi desenvolvida no Japão por Kooru Ishikawa em 1943. É um diagrama esquemático que permite visualizar o efeito estudado e suas causas. Tem o objetivo de mapear os fatores que causam um problema.

Figura 4 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: adaptado de VIEIRA & QUELHAS (2013)

A Figura 4 mostra um exemplo de aplicação do Diagrama de Ishikawa para determinar as causas do alto consumo de energia elétrica numa organização. Para esse caso foram identificadas quatro possíveis causas: Mão de obra, medida, método e equipamentos envolvidos no processo. Cada uma dessas causas pode ser desmembrada em outras causas, gerando novos diagramas.

2.8.2.6 Benchmarking

Outro método de melhoria é o Benchmarking, que é um processo sistemático, estruturado, formal, analítico, organizado e contínuo, para avaliação de produtos, serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas como as melhores práticas implementadas, visando a melhoria de todo o sistema organizacional (SPENDOLINI, 2003).

Segundo Camp (2002), benchmarking é a busca pelas melhores práticas que conduzem uma organização à maximização da performance organizacional, através de cinco fases:

 Planejamento: onde é identificado o que será submetido ao benchmarking e quais são as organizações competitivas. Nessa fase também é determinado o método de coleta de dados;

 Análise: nessa fase é determinada a diferença em relação a atual performance e são projetados os níveis futuros de performance;

 Integração: essa fase serve para comunicar os achados de benchmarking e ganhar aceitação. Também são estabelecidos os objetivos funcionais;

 Ação: desenvolve-se planos de ação, implementa-se ação específica e monitora- se o progresso. Também recalibra-se o processo de benchmarking;

Alto consumo de energia elétrica Mão de obra Medida

 Maturidade: nessa fase a organização atingiu a posição líder e as práticas foram totalmente integradas nos processos.