3.1 Descrição do caso de estudo 3.1.1 A Toyota
Figura 31 ‐ Mapeamento de Operações
4.4 Fluxos de Empilhadores Os fluxos de empilhadores, há muito referenciado na empresa como algo a optimizar, foi determinante no novo desenho do layout.
Tanto na proposta de layout 1 como na proposta de layout 2 os fluxos são em muito diminuídos. Figura 33 ‐ Fluxos de empilhadores no layout 01 Figura 34 ‐ Fluxos de empilhadores no layout 02
4.5 Reorganização dos armazéns
A reorganização dos armazéns começou pela limpeza. Foi notório que existiam armazenados peças de modelos que já não são montados, assim como uma enorme desarrumação (figura 35). Figura 35 ‐ Estado inicial do piso 2 do Armazém de Incorporação Nacional Figura 36 ‐ Estante após a limpeza, arrumação e identificação
4.6 Número de peças/lotes em uso
De modo a optimizar‐se o processo de abastecimento de peças à linha de montagem final, o número de lotes em uso foi limitado a três (figura 37). Deste modo criou‐se uma regra que diminui o número de peças na linha de montagem, reduzindo‐se os defeitos e o desperdício de espaço.
Figura 37 ‐ Fluxo de 3 lotes
A metodologia assenta em 3 transportadores trabalharem em ciclo, estando um em abastecimento à linha, um em espera e o último a ser reposto em armazém. Desta forma o abastecimento sem roturas é assegurado uma vez que os próprios transportadores funcionam como kanbans de produção.
4.7 Fluxos
Foi criado um circuito para o mizusumashi percorrer, para o abastecimento de peças à linha de cabines (figura 38).
Figura 38 ‐ Visão global das áreas envolvidas
Numa primeira fase foi ponderado haver um único corredor logístico com dois sentidos, de modo a evitar‐se o atravessamento dos carris da linha. No entanto, tal conduziria a problemas pois seria necessário, em cada mudança de sentido, que o operador trancasse as 2 rodas direccionais e libertasse as que até então estavam bloqueadas (figura 39):
Figura 39 ‐ Pormenor das rodas de um vagão logístico
Figura 40 ‐ Fluxo do trem logístico
Assim, o trem logístico deve seguir um plano de trabalho, percorrendo, em ciclo sincronizado com os tempos de produção ‐ takt‐time ‐ o percurso desde o supermercado à linha.
A linha de cabines dispõe de duas calhas que servem de guia aos transportadores, o que constituiu um problema para o trem logístico (figura 41). O percurso adoptado atravessa uma rampa no inicio dos postos, de modo a permitir o funcionamento em forma de S.
Figura 41 ‐ Atravessamento da linha de cabines
no pavimento, correspondendo o cinza à movimentação do trem logístico e o verde à movimentação de pessoas. Em termos de distâncias e tempos: Distância Supermercado à Linha de Cabines 139 metros Linha de cabines ao Supermercado 136 metros Supermercado à Linha de Cabines 59 segundos Linha de cabines ao Supermercado 57 segundos Rebocador com 4 carruagens (simulado) Tempo Supermercado à Linha de Cabines 124 segundos Linha de cabines ao Supermercado 115 segundos 4.8 Caixas Standards
Foi elaborado um estudo detalhado para sustentar uma decisão quanto às melhores dimensões para as caixas estandardizadas a adoptar. À base de dados criada para o caso de estudo, foi acrescentada uma tabela que relaciona o código SAP de cada produto às suas dimensões e à quantidade por caixa fornecida. Assim, foi possível atribuir um tamanho standard a cada referência SAP.
O uso de caixas estandardizadas facilita a movimentação das peças, evita que se danifiquem e servem como suporte aos kanbans. Ao ser atribuído um kanban a cada caixa a rotatividade das caixas pelo sistema provoca por si só os fluxos necessários. Para que isto seja viável foram adoptadas três caixas para cada referência, que se distribuem pelos estados de preparação, stand‐by e em consumo. Quando a caixa em consumo fica vazia é colocada na prateleira de retorno da estante de bordo de linha e entra em consumo a caixa que estava em stand‐by. O mizusumashi ao percorrer o seu ciclo deixa a caixa que estava em preparação e leva a caixa vazia de volta ao supermercado, onde vai ser cheia pelos colaboradores. Como cada caixa tem um kanban associado, todo o processo é bastante simples de seguir.
• 100x200x100 • 125x300x150 • 170x400x225 • 210x500x300 Pretende‐se que seja avaliado caso a caso quem faz o investimento, se a empresa ou o fornecedor. Existe uma terceira hipótese que é o fornecedor e o cliente partilharem o investimento baseado nas quantidades debaixo do seu controlo. Esta solução aumenta a frequência de entrega e recolha pois ambos vão pretender o mínimo de stock. De acordo com o estudo serão necessárias, para os diferentes períodos, investimentos que rondarão os montantes apresentados: PERÍODO MONTANTE 03 de Novembro a 21 de Novembro de 2008 715 euros 24 de Novembro a 16 de Dezembro de 2008 1.185 euros 20 de Janeiro a 12 de Fevereiro de 2009 1.408 euros
Antecipa‐se que não seja possível trabalhar com caixas normalizadas com certos fornecedores mais resistentes à mudança. Nesses casos será necessário fazer repacking, ou seja, após a chegada de material em caixas não normalizadas, proceder‐ se à abertura e colocação desses artigos em caixas normalizadas.
4.9 Bordo de Linha
O abastecimento de peças a uma linha de montagem automóvel é muito particular, quer pelas características das peças, quer pela sua fragilidade (as peças facilmente ficam riscadas ou amolgadas por transporte e manuseamento inadequados).
Figura 42 ‐ Bordo de linha com estantes dinâmicas – trilogiq.com
Na fábrica de Ovar, a par com a implementação do trem logístico, a alteração das actuais estantes de linha para estantes dinâmicas está a ser ponderada. Assim, havendo adaptações dos postos de montagem devido a alterações nos níveis de produção, as estantes podem ser facilmente ajustadas.
Os modelos em vista são os que se seguem:
4.10 Kanbans
A Yazaki foi a empresa fornecedora escolhida para a implementação de kanbans de fornecimento. A imagem seguinte (figura 44) mostra o fluxo de informação pretendido com o sistema de kanbans, os departamentos envolvidos e as pessoas directamente responsáveis . Figura 44 ‐ Fluxograma kanban
Com base nos dados dos meses de Setembro, Outubro e Novembro de 2008 foi elaborado uma folha de cálculo (figura 45) que a partir de parâmetros como a procura diária, a quantidade por caixa, o número de caixas utilizadas por dia, a quantidade recebida por camião, o stock máximo, mínimo e de segurança, calcula o número de kanbans em rotação.
Figura 45 ‐ Cálculo de kanbans em rotação
De modo a ser possível a análise e discussão de soluções por parte de ambas as empresas, foram mapeados lead times de produção da Yazaki e os correspondentes tempos de consumo pela TCAP (figura 46). Uma vez que ambas as empresas pretendem simultaneamente a implementação do sistema mas igualmente garantir os seus compromissos, tornaram‐se visíveis alguns pontos de abastecimento catalogados com “Analisar”. Figura 46 ‐ Mapeamento de produção pela Yazaki e consumo pela TCAP Ovar
Neste mapa são incluídas ainda informações referentes ao número de entregas total (figura 47). A percentagem de cada entrega relativamente ao total de entregas agendadas é também visível e destacada sempre que ultrapassa os 50%. Isso deve‐se à necessidade de chamar a atenção para entregas que deverão no futuro ser faseadas mas para as quais actualmente ainda não foram encontradas soluções para que isso aconteça (células a azul na imagem). Actualmente essas entregas são críticas pois o não cumprimento levará a rupturas de stock na TCAP.
Figura 47 ‐ Destaque para entregas críticas 4.11 Exemplo de n.º de kanbans de rotação obtidos
Tomando como exemplo a peça designada por C6041, a procura média diária é de 5,26 unidades. Estipulando‐se uma quantidade por caixa de 100 unidades, e um stock de segurança de 5 caixas, um stock mínimo de 5 caixas e máximo de 6 caixas, obtemos um número de kanbans de rotação igual a 8. 4.12 Número de contentores De acordo com a expressão obtida anteriormente, e para a mesma peça, . 1 onde, dj – velocidade de produção na linha j =1.080 segundos i – numero de identificação do mizusumashi (i=1,2,…,R) = 1
Lij – lead time para o fornecimento de peças à linha de montagem j pelo mizusumashi i = 600 segundos N – capacidade do contentor de peças = 100 R – número de mizusumashi no sistema = 1 Si – número total de linhas de montagem alocadas ao mizusumashi i = 1 Xi – tempo de ciclo = 1.080 segundos [α] – função para arredondar ao mais menor número inteiro mais próximo obtemos: 1080 600 1080.100 1 1 2
Capítulo 5
5.1 ConclusõesActualmente, a TCAP Ovar está a atravessar um período de baixa produção, fruto da crise internacional que se instalou. Mas a crise também traz oportunidades: a fábrica está envolvida num enorme projecto de logística que a visa preparar para o futuro. Quando houver retoma de mercado e devido ao que está a ser feito hoje, a fábrica estará preparada para responder sustentadamente a um aumento de produção, com os mesmos parâmetros de qualidade. O sector automóvel é dos mais exigentes e na Toyota Caetano os desafios são aceites: a mudança de layout, o mapeamento de operações, a constante formação a todos os colaboradores, as jornadas de motivação, a implementação de manutenção preventiva, do armazém com buffer stocks de 15 dias e do supermercado com buffer stock para 1 dia de produção são uma prova que a melhoria continua nunca deve ser esquecida.
O projecto de abastecimento de peças à linha de montagem final, aqui mostrado em maior detalhe, é uma meta que ainda não foi atingida. O projecto de logística envolve fases de implementação que mexe com a produção e que se tornam demorosos porque é vital que o que é produzido tenha os mais altos padrões de qualidade. A discussão e aceitação das propostas apresentadas é também um processo demorado pois tem que ser visto a nível global e não departamental.
A par deste grande projecto logístico houve igualmente grandes mudanças ao nível de pequenas alterações, que por não terem grande complexidade e não implicarem grandes investimentos, foram sendo aplicadas com sucesso. Estas alterações visaram ajustar a linha à produção, tendo em conta a optimização dos recursos existentes. Igualmente, a eliminação de postos de pré‐montagem da linha aumentou os espaços e a gestão visual, reduzindo o risco de acidentes e de danos nas peças em trânsito. O mizusumashi fez as primeiras viagens de teste em Abril de 2009, num período em que a linha estava parada devido a layoff. Foram anotados os tempos de deslocação do trem, e resolvidos os problemas de atravessamento da calha da linha de cabines.
Encontra‐se em estudo alterações profundas ao nível das estantes de bordo de linha, tendo sido contactados fornecedores no sentido de darem respostas às necessidades. Uma possibilidade será usar‐se estantes que possibilitam a montagem e desmontagem de prateleiras dinamicamente. Em termos de plano logístico a 3 anos, o ano de 2009 tem como objectivo estudar tudo o que pode ser realizado para alcançar as mudanças previstas tendo sempre em vista as vantagens e as desvantagens dessas alterações, o segundo ano terá como objectivo a implementação das mudanças estudadas e o terceiro servirá para corrigir o que ainda não esta correctamente implementado.
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