Fluxo do Conhecimento das Práticas de Diversidade

Esta sessão apresenta a análise do processo de criação, utilização e institucionalização do conhecimento (PATRIOTTA, 2003) das práticas de diversidade conduzidas na subsidiária em estudo. Ao analisar o processo de aprendizagem para a criação de práticas de diversidade, foi possível perceber que não houve um compartilhamento de conhecimento com a matriz. Apesar de haver cultura de valorização da diversidade na organização, a EMN como um todo não possuía um conhecimento que pudesse nortear uma demanda tão específica como a contratação de PCD. Neste sentido considera-se que o conhecimento para as práticas de diversidade foi criado dentro da subsidiária brasileira em estudo.

Ao se deparar com a necessidade de incluir PCD, a subsidiária recorreu aos seus conhecimentos anteriores, principalmente aqueles voltados à prática de recrutamento e seleção (E2; E6). Essa atitude mostra que o conhecimento, para ser utilizado, precisa ser considerado útil e geralmente é derivado da experiência direta ou indireta na resolução de problemas e busca de soluções (SCHULZ, 2003). No entanto, sua primeira iniciativa não surtiu o efeito desejado e a subsidiária não conseguiu PCD com a qualificação necessária para contratar.

Ao perceber que suas ações não foram efetivas, a subsidiária compreendeu que o conhecimento sobre a inclusão de PCD no ambiente de trabalho precisaria ser construído. O processo de mudança foi alcançado por meio de questionamentos sobre sua atuação e das práticas que utilizava para contratar PCD (GHERARDI, 1999). Ao refletir sobre as próprias competências, a subsidiária percebeu que, por não ter experiência na prática de inclusão, sozinha não conseguiria realizar a elaboração do programa (PERRI; ANDERSSON, 2014).

A subsidiária procurou conhecimento externo que pudesse auxiliar na realização da inclusão de PCD em seu ambiente de trabalho. Essa atitude organizacional corrobora o estudo de Crespo, Griffith e Lages (2014) o qual mostra que uma estratégia eficaz para a construção de um conhecimento que incorpore as necessidades de um contexto específico é buscá-lo a partir de redes locais de relacionamentos. Considerando que a matriz não possuía experiência necessária para a inclusão de PCD no contexto organizacional, o conhecimento local poderia ser uma fonte mais conveniente para utilizar e explorar na criação do conhecimento sobre a diversidade (COLAKOGLU; YAMAO; LEPAK, 2014).

O conhecimento adquirido por meio de contato com a parceira ajudou a compreender a necessidade de estruturar um programa de diversidade. Isso mostra que a aprendizagem ocorre por meio da interação e do fluxo do conhecimento, pois participar de uma prática é consequentemente uma forma de adquirir conhecimento na ação (GHERARDI, 2000).

A proposta de atender a duas demandas legais (Jovem Aprendiz e lei de cotas), criando novas formas de inclusão, mostrou que é no momento de interação e reflexão que se percebe a capacidade de interpretação como um fator relevante para relacionar o que se tem de informação e transformá-la em fonte de conhecimento (SCHULZ, 2003). A subsidiária tinha informações a respeito da Lei do Jovem Aprendiz e a consciência de que precisava cumpri-la. Por sua vez, o conhecimento da parceira sobre a legislação para a inclusão de PCD no mercado de trabalho contribuiu para que pudessem criar uma nova alternativa de ação. Foi possível perceber que o conhecimento das duas organizações era dependente do contexto onde atuavam, e a forma como percebiam a possibilidade de elaborar algo novo foi construído por meio da interação (SCHULZ, 2003).

Vale ressaltar que esse tipo de manobra não havia sido realizado no Brasil, todavia, com a proposta e o conhecimento da parceira sobre inclusão, a subsidiária pôde negociar com o MPT essa alternativa para a contratação de PCD. Apesar de o projeto de inclusão não contemplar os funcionários efetivos no programa da subsidiária, os órgãos fiscalizadores aprovaram a proposta.

A partir do início do programa, práticas de diversidade foram criadas para a inclusão das PCD no ambiente de trabalho. A seguir, apresentam-se o fluxo do conhecimento e a aprendizagem das práticas de diversidade.

Prática de recrutamento e seleção

O primeiro conhecimento acessado sobre recrutamento e seleção foi interno a partir do momento em que a subsidiária tentou manter inalterada sua prática para o recrutamento de PCD. Ao perceber que a forma como agia não era efetiva, buscou conhecimento externo sobre recrutamento e seleção por meio de uma instituição que atuava no apoio a organizações que realizavam a inclusão de PCD no ambiente de trabalho. Percebe-se que existe uma segmentação da prática, visto que a parceira detém o conhecimento envolvido na primeira etapa de divulgação e intermediação da contratação. Já na subsidiária, houve um processo de aprendizagem para selecionar os potenciais candidatos para o programa e também para considerar como seria o processo de inclusão no ambiente organizacional. Como o recrutamento foi mantido terceirizado por meio de parceria e a seleção foi desenvolvida dentro da organização, a análise do conhecimento dessas práticas foi realizada de forma separada.

A fonte de conhecimento para o recrutamento foi externa, uma vez que era a parceira que sabia como conduzir um processo de recrutamento de PCD. Foi possível perceber que a partir do conhecimento da parceira a subsidiária conseguiu melhorar seu processo de

recrutamento. A parceira divulgava as vagas e reunia os currículos para que a subsidiária pudesse selecionar aqueles que participariam do processo de entrevistas (E1; E2). Um dos motivos que explica o papel proeminente da parceira no processo de recrutamento é a frequência com que as chamadas de vagas acontecem. Como as vagas são divulgadas entre uma a duas vezes ao ano, poucas vezes fugindo dessa frequência, é possível que a subsidiária não tenha sentido a necessidade de incorporar conhecimentos sobre recrutamento. Desta forma, o conhecimento sobre onde encontrar as PCD para iniciar sozinha um processo de recrutamento não foi desenvolvido, e a subsidiária ficou dependente da parceira para o início de cada processo de contratação de PCD.

Assim, a subsidiária assume o processo de seleção após a divulgação das vagas e a seleção dos currículos. A fonte do conhecimento sobre seleção foi externa e interna, pois a subsidiária teve apoio da parceira sobre como conduzir um processo de entrevistas e como identificar um candidato em potencial. Como a subsidiária não tinha experiência com a seleção de PCD, a parceira destinava uma psicóloga da instituição para ajudar a recrutadora (E2) na identificação de potenciais candidatos. Nesse processo de interação, foi possível perceber que a subsidiária obteve orientações com a parceira sobre as limitações de cada deficiência para que pudesse conduzir o processo de seleção (E2; E3).

O conhecimento oriundo da parceira sobre como conduzir entrevistas, identificar o potencial e as limitações das PCD foi introduzido no contexto organizacional. Com o conhecimento compartilhado pela parceira, os membros organizacionais da subsidiária que participavam do processo de seleção puderam refletir sobre quais áreas o candidato teria melhor desempenho. Para as entrevistas de seleção, a gestora do programa (E2) não manteve o processo restrito à área de RH e convidava membros de outras áreas (E3; E8) para ajudá-la. O envolvimento de membros organizacionais no processo seletivo contribuiu para que conhecimentos externos fossem compartilhados internamente e ajudou a promover o interesse pelo programa de diversidade.

A cada processo de seleção a pessoa responsável pela seleção convidava algum membro organizacional para participar do evento. No momento da pesquisa, foi possível presenciar um desses processos seletivos, que ocorreu nas instalações da parceira, no qual participaram a entrevistada 02 e outro membro do RH. Antes do início das entrevistas, a psicóloga da instituição trouxe um resumo das pessoas selecionadas e fez um breve comentário sobre cada uma delas, falando sobre suas limitações, seus níveis de escolaridade e razões pelas quais considerava que a pessoa seria uma boa candidata.

as entrevistas. Um documento foi distribuído ao segundo membro da subsidiária e à pesquisadora para que fossem anotadas as impressões sobre os candidatos. A recrutadora fez uma breve apresentação da organização, e os candidatos foram convidados a se apresentarem, informando seu nome, o nível de escolaridade, se possuíam conhecimento sobre informática, as experiências anteriores de trabalho e sua deficiência. Finalizadas as apresentações, foram realizadas duas dinâmicas direcionadas principalmente para perceber o comportamento de trabalho em grupo e a rapidez de decisão. Ao final da dinâmica, a recrutadora (E2) pediu para que cada candidato relatasse o que havia percebido na atividade proposta e agradeceu a participação no processo seletivo. Com a saída dos candidatos, a entrevistadora (E2) perguntou ao seu colega e também para a psicóloga da instituição sobre o que haviam percebido sobre os candidatos. Após um breve debate, foram selecionados quatro candidatos dos sete que haviam participado do processo seletivo. Coube à psicóloga a tarefa de comunicar aos candidatos selecionados que haveria uma entrevista na sede da subsidiária e, na ocasião, a necessidade de entregar a documentação exigida para fins de registro.

Nessa observação não participante, foi possível perceber a construção do conhecimento sobre seleção entre a subsidiária e a parceira. A justificativa da recrutadora (E2) sobre por que selecionar um ou outro candidato ajudava a psicóloga a elaborar um critério para recrutamentos posteriores, sabendo que tipo de candidato seria mais interessante para o programa. Ao explicar suas ponderações, o outro membro organizacional anotava quais critérios poderiam ser considerados em outros processos de seleção, mostrando que o conhecimento sobre seleção adquirido na interação poderia melhorar sua habilidade em momentos posteriores.

O conhecimento sobre seleção foi internalizado pela organização e utilizado para a compreensão das limitações dos candidatos e sobre como poderia selecionar os candidatos com o perfil mais adequado ao desempenho das atividades organizacionais. Mesmo com a inclusão de membros de outras áreas no processo de seleção, foi possível verificar que o conhecimento sobre seleção foi compartilhado apenas por aqueles que conduziam as ações. Esses membros desenvolveram algumas habilidades e conhecimentos que proporcionaram o desdobramento posterior das práticas de diversidade no contexto da subsidiária, como será visto a seguir, na prática de alocação.

Prática de alocação

Esta prática envolve conhecimentos que foram criados pela subsidiária em relação a quais áreas os aprendizes seriam alocados. Esses conhecimentos foram criados a partir do que foi aprendido na prática de recrutamento e seleção. Os tipos de deficiência, as limitações e os

interesses profissionais dos candidatos são identificados nas entrevistas de seleção. A partir dessas informações é realizada a alocação nas áreas e também a indicação dos tutores responsáveis pelos aprendizes. A fonte do conhecimento para a criação da prática de alocação foi tanto externa quanto interna, pois a parceira orientava quanto às limitações que a pessoa poderia ter no desempenho das atividades, o que ajudava a subsidiária a refletir sobre a dinâmica organizacional.

A partir das orientações alcançadas com a parceira, a entrevistada 02 convidava membros organizacionais de diferentes áreas para participarem do processo seletivo e explorar conhecimentos internos para ajudar na contratação das PCD (E3; E8). Aprender como realizar a inclusão de PCD no contexto de trabalho perpassa a reflexão e negociação sobre o desempenho dos atores envolvidos no processo. Percebe-se que o conhecimento de origem interna para o desenvolvimento da prática de alocação foi baseado na experiência e interação entre o RH (E2) e alguns tutores, pois envolve conhecer as atividades e os atores. Para tanto, a entrevistada 02 identificava, nas áreas, tutores que tivessem o perfil para participar do programa de diversidade e ajudar no processo de inclusão. A entrevistada 02 e os membros que participam do processo seletivo criaram um conhecimento sobre alocação que ajuda a identificar quais os tipos de deficiência possíveis de incluir nas atividades organizacionais. Além disso os participantes da prática de alocação aprenderam a identificar quais os fatores da deficiência que possivelmente restringiriam a consecução das tarefas.

A reflexão sobre a dinâmica organizacional, as características comportamentais dos membros, bem como o conhecimento sobre limitações e potencialidades das PCD trouxeram mudanças transformacionais na forma de integrar as pessoas no local de trabalho, pois agora os participantes da prática de alocação não consideram somente a competência para o cargo, mas uma triangulação entre interesse profissional, possibilidade para tarefa e habilidades comportamentais do gestor e das PCD. Adiciona-se a isso a forma de inserir a PCD no ambiente de trabalho que ocorre diferentemente do processo regular de contratação em que as pessoas são direcionadas para um cargo específico. A inclusão de PCD passou a ser realizada a partir da análise das atividades que elas são capazes de desenvolver dentro de suas limitações em determinado setor.

A descrição de cargos como um modelo teórico e prático utilizado pelo RH precisou ser repensado para a inclusão das PCD no ambiente de trabalho. Agora a inclusão no ambiente de trabalho não é norteada apenas em função da relação entre competências e cargos, mas também considera as possibilidades de atuação frente às limitações das PCD. Foi possível perceber que, mesmo com a preocupação dos participantes do processo seletivo em considerar os perfis das

PCD e as características das áreas e dos tutores, o processo de interação ainda não ocorre de forma plena. Em algumas áreas, verificou-se a dificuldade de interação e acompanhamento do desenvolvimento das PCD. A dificuldade de interação envolve o desconhecimento sobre a capacidade das PCD para o desempenho das tarefas. O processo de interação, a partir da inclusão no ambiente de trabalho e o do processo de aprendizagem das atividades organizacionais, acontece por meio de tutores, como será visto a seguir.

Prática de Tutoria

O conhecimento para a criação da prática de tutoria foi predominantemente interno, pois o conhecimento da parceira foi pouco utilizado desde o início da tutoria e ficou restrito ao que foi aprendido no momento da concepção de entrada das PCD no ambiente de trabalho. A construção da prática de tutoria foi interna e possibilitada em função da interação entre os participantes dos programas, tutores e demais membros organizacionais.

Na prática de tutoriar é possível identificar que a origem de alguns conhecimentos internos e está baseada na experiência de algumas pessoas. É por meio da convivência com a PCD que o tutor aprende a direcionar o desenvolvimento do aprendiz, identificar suas capacidades e, assim, aprimorar sua própria prática como orientador. Esse conhecimento é transposto para o grupo quando acontecem reuniões que permitem a troca da experiência de cada tutor. Essa interação não acontece em todas as áreas, o que restringe o compartilhamento de conhecimento sobre tutoria entre aqueles que formam o grupo de tutores.

É na convivência diária entre alguns membros, dentro das áreas, que o conhecimento sobre o potencial das PCD tem alcançado uma amplitude maior. O entrevistado 08 relata que em sua área existe uma integração dos membros para ajudá-lo no processo de tutoria. Essa integração é proporcionada pela reunião realizada com os membros da área para saber como está sendo o desempenho do aprendiz. O entrevistado 08 formula suas ponderações para o

feedback mensal que realiza com seu aprendiz a partir das considerações apresentadas pelos membros da área. Essa ação induz os membros organizacionais a observarem o comportamento do aprendiz e compartilharem a responsabilidade de orientação.

No processo de entrevistas, foi possível verificar que nem todos os tutores apresentam o mesmo comportamento para a orientação de seus aprendizes. Apesar de constar em uma das atividades de tutoria a realização de reunião mensal sobre o desenvolvimento do aprendiz, isso não ocorre em todas as áreas. Como revela o entrevistado 07, por vezes sente falta de um retorno de seu tutor quanto ao seu desempenho. Segundo o aprendiz (E7), quando fica muito tempo sem um feedback, chama seu tutor para conversar e questionar sobre como está se saindo no

trabalho. Segundo ele, é difícil saber como melhorar se não existe um retorno sobre sua atuação. Foi possível perceber que o conhecimento sobre tutoria é restrito a alguns indivíduos da organização, pois a interação maior acontece entre tutor e aprendiz. Ainda que existam ações de compartilhamento de conhecimentos e de experiências sobre a prática de alocação, não foi observado que elas atingem todas as áreas ou sequer abrangem toda a equipe de tutores. O desempenho dos aprendizes também envolve o que é aprendido em sala de aula nos módulos de qualificação ministrados pela parceira. A próxima prática descreve como esse processo é conduzido.

Prática de capacitação

A fonte de conhecimento sobre a prática de capacitação foi externa e interna. Com experiência sobre como desenvolver um programa de qualificação profissional e para que pudesse realizar a inclusão no ambiente de trabalho, a subsidiária foi auxiliada pela parceira a compreender as demandas no ambiente de trabalho. Entretanto, o conhecimento sobre capacitação ficou concentrado nas ações da parceira e não foi compartilhado com a subsidiária. A capacitação do aprendiz para o desenvolvimento das atividades organizacionais acontece em dois momentos: no treinamento organizacional, principalmente por meio da interação entre tutor e aprendiz; e nas aulas de qualificação, ministradas na parceira. Foi possível observar que o objetivo da subsidiária era complementar as duas ações, citadas anteriormente, para uma melhor qualificação do aprendiz no desempenho das atividades organizacionais.

Apesar de alguns participantes reconhecerem o benefício das aulas de qualificação para sua formação educacional, a reestruturação da prática de capacitação passou por uma fase crítica quando os aprendizes começaram a questionar a validade do conteúdo dos módulos. Em função disso, a subsidiária precisou rever a prática procurando fazer ajustes para alinhar as expectativas.

Percebe-se que o conhecimento sobre a capacitação não foi internalizado pela subsidiária, pois não conseguiu atender às reivindicações para a mudança das aulas, por não deter a ação efetiva da prática de capacitação. A possibilidade de ação da subsidiária ficou restrita, pois a parceira não alterou a dinâmica de ensino. Neste momento, percebe-se que a mudança dependia da ação conjunta da subsidiária, o que não aconteceu, pois a parceira resistiu à mudança. A subsidiária em conjunto com a parceira criou uma nova ação, iniciando a aplicação de provas para avaliar o conhecimento dos aprendizes para tentar solucionar o problema de frequência às aulas.

Embora naquele momento, alguns aprendizes tenham aceitado essa justificativa, foi possível avaliar que os efeitos da resistência em frequentar as aulas permaneciam até o momento da pesquisa. O histórico da prática de capacitação mostrou que a subsidiária não teve autonomia para realizar mudanças na prática por não reter o conhecimento de capacitação.

Em síntese, foi possível verificar a importância do conhecimento externo para a criação das práticas de diversidade da matriz. No entanto, percebe-se que os conhecimentos das práticas relativas à inclusão de PCD não foram internalizados amplamente na organização e permaneceram tácitos, restritos a alguns atores organizacionais, o que dificulta tanto a institucionalização quanto a promoção de mudanças transformativas nas práticas. O conhecimento individual ou grupal ainda é preponderante nas práticas do programa de diversidade relativo às PCD.

Finalizada a análise da criação do conhecimento das práticas de diversidade, o quadro 9 apresenta a síntese desta sessão.

QUADRO 9- CRIAÇÃO, MUDANÇA E INSTITUCIONALIZAÇÃO DO CONHECIMENTO EM PRÁTICAS DE DIVERSIDADE PARA PCD NO CASO BETA

Práticas de diversidade Fonte do conhecimento Conhecimentos criados Conhecimentos modificados Conhecimentos institucionalizados Recrutamento e Seleção Externo: parcerias (experiência em assessorar organizações na inclusão da PCD); Interno: experiência com recrutamento e seleção de pessoas em geral e sobre a dinâmica das áreas organizacionais. - Novas formas de recrutamento; - Nova concepção sobre a seleção de PCD para inclusão da diversidade. - Recrutamento: passou a ser realizado por intermédio da

parceira, não tendo sido modificado internamente; - Seleção: de PCD vai além da relação entre competências e cargos. A inclusão depende da análise da capacidade das PCD em realizarem as atividades organizacionais. - Não houve institucionalização de conhecimento sobre recrutamento de PCD, que ocorre por meio de parceria; - Conhecimento sobre seleção: potencialidades, limitações e interesses profissionais das PCD. Alocação -Externo: parceria (orientação sobre as limitações que a pessoa poderia ter no desempenho das atividades);

- Interno:

conhecimento sobre a dinâmica das áreas e sobre os membros organizacionais. - Critérios para melhor alocação. - A inclusão das PCD precisa considerar a dinâmica da organização. - Conhecimento sobre as necessidades de verificar o perfil das PCD e dos membros organizacionais para a inclusão no ambiente organizacional. Tutoria Interno: experiência a partir da interação entre