FORMAÇÃO DE EQUIPE PARA PROJETOS INTEGRADOS

4.3.1 Processo de seleção

Assim como nas Alianças de Projeto, a seleção dos membros do IPD é uma etapa essencial no processo, e diretamente relacionada aos resultados obtidos, que dependem do comprometimento dos participantes (WANG, 2008).

Segundo o AIA California Council (2007), a chave para o sucesso em um Projeto Integrado é a montagem de uma equipe comprometida com os processos colaborativos e com capacidade de trabalhar efetivamente em conjunto. Esse mesmo documento determina alguns passos para a formação da equipe. São eles:

1) Identificação dos agentes-chave e seus papéis no empreendimento:

2) Pré-qualificação dos agentes (profissionais e empresas) baseada nos seguintes critérios:

• Competência técnica;

• Comprometimento com as práticas integradas e processo colaborativo; • Registro de experiências anteriores;

• Integridade.

3) Avaliação dos interesses dos agentes participantes e busca de envolvimento das partes interessadas.

4) Escolha da estrutura organizacional e de negócio mais adequada às necessidades e restrições dos participantes (escolha do modelo contratual a ser utilizado).

5) Desenvolvimento dos acordos contratuais quanto às funções e responsabilidades dos participantes. Deve-se atentar para que essas definições estejam de acordo com o modelo de negócio e estrutura organizacional escolhidos. As definições de modelo de compensação, obrigações e alocação de riscos devem ser apresentadas

com clareza. Alguns itens de influência na postura colaborativa dos agentes que devem ser definidos são:

• Modelos de compensação e incentivos: - Compartilhamento de lucros;

- Transparência na contabilidade das empresas e profissionais; - Bônus por desempenho.

• Protocolos de comunicação e troca de informações: - Tecnologias a serem utilizadas;

- Padrões, protocolos e diretrizes a serem utilizados; - Auditorias e registros de documentos.

• Obrigações e fiscalização;

• Processos de tomada de decisão no empreendimento; • Responsabilização técnica e profissional;

• Alocação de riscos; • Seguros.

Segundo Wang (2008), os critérios de seleção devem seguir os mesmos princípios determinados por Ross (2003) para a seleção de membros para Alianças de Projeto, passando sempre pela revisão das características do projeto que devam ser incorporadas neste processo, como a necessidade de habilidades ou conhecimentos específicos, ou a incorporação de diretrizes gerais de sustentabilidade, ambiental ou social ao empreendimento e, por extensão, às empresas participantes.

Wang (2008) dá ênfase a dois critérios gerais que devem ser observados na determinação da equipe do IPD:

1) Confiabilidade: este critério pode ser medido objetiva ou subjetivamente, sendo a métrica utilizada para uma avaliação objetiva a observação dos resultados obtidos em projetos anteriores, além da realização de entrevistas com antigos parceiros de trabalho do candidato. Já a avaliação subjetiva deve ocorrer durante o processo de entrevistas, pela avaliação da personalidade e de habilidades demonstradas nesta interação.

2) Afinidade com a equipe e princípios do IPD: deve haver clareza na estrutura de trabalho e o acordo do candidato com as condições demonstradas, que têm aspectos positivos e negativos. Como aspectos negativos, podem ser apontados (a) a carga horária aumentada em relação a projetos tradicionais em cerca de 10% a 20% em horas adicionais (em relação a um projeto no modelo projeto-construção/DB) e (b) modelo de compensação que aloca os riscos em todos os participantes. Como aspectos positivos, identifica-se (a) o modelo de compensação, em conjunto com os resultados de trabalho, valoriza os esforços das partes de maneira mais equilibrada que outras modalidades contratuais e (b) a pressão individual em projetos em IPD é menor e os participantes são incentivados a trabalhar de forma criativa e colaborativa.

4.3.2 Equipe líder do projeto

Dentro da equipe do IPD deve determinar-se um grupo de pessoas responsáveis pela liderança técnica do projeto, determinadas no modelo contratual do AIA como Project Executive Team, que é responsável pela tomada de decisões, planejamento e gerenciamento do projeto de forma a propiciar as condições para que todas as partes contribuam no alcance dos objetivos do projeto nas suas definições e soluções técnicas e tecnológicas.

Essa equipe líder deve ter participantes de todas as empresas representativas do projeto, sendo constituído minimamente por um representante do cliente, um representante do arquiteto (respondendo por todas as especialidades de projeto) e um representante da construtora, os quais devem ter autoridade reconhecida dentro de suas organizações para falar e responder por elas nas questões relacionadas ao projeto.

As decisões da liderança do projeto devem ser unânimes, e na ocorrência de um caso em que isto não seja possível, pode haver intervenção do contratante para determinação das diretrizes a serem seguidas no assunto.

4.3.3 Equipe gerencial do projeto

Além da equipe líder, deve ser montada uma equipe de gerenciamento do projeto, o chamado Project Management Team (AIA, 2007), responsável pela execução das diretrizes da equipe de liderança e gerenciamento de curto prazo do projeto, tais como o planejamento de atividades e cronograma de curto prazo e a coordenação das ações entre os membros da equipe.

Também deve ser composto por participantes das principais empresas do projeto e suas decisões devem ser unânimes; caso isto não seja possível, o assunto deve ser direcionado à equipe líder do projeto.

A equipe de gerenciamento se relaciona com a equipe líder por meio do desenvolvimento de planos de trabalho e de metas orientados pelas diretrizes da equipe líder, e que devem ser validados por ela. Junto a esse plano, é apresentado o planejamento do processo pelo qual a equipe gerencial pretende alcançar os objetivos do projeto e sua completude.

No caso de formação de equipes de IPD com foco no processo, é necessária a determinação de um representante líder, que deve ser escolhido, dada a importância de sua disciplina; geralmente, o membro escolhido para este cargo é o arquiteto, em virtude de sua visão sistêmica do empreendimento, mas no caso de empreendimentos focados em disciplinas específicas, como distribuição de instalações de uma indústria, o fornecedor dos componentes mecânicos e equipamentos ou o projetista de instalações podem ser designados líderes (WANG, 2008).

O papel do líder nesse modelo de IPD é o de gerenciar o empreendimento em suas fases, contando com o auxílio de membros de outras empresas participantes da equipe de projetos com habilidades gerenciais, formando uma equipe gerencial; o líder deve também fornecer uma referência externa para tratativas do contrato com o cliente.

4.4 MODELO DE COMPENSAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DOS