“Um exército de ovelhas liderado por um leão derrotaria um exército de leões liderado por uma ovelha” (Provérbio Árabe).
Na perspectiva de Robbins (2008) existem quatro componentes principais para a criação de equipas de sucesso: desenho das funções, composição da equipa, recursos e outras influências do contexto, e variáveis do processo que reflectem o que se passa com a equipa.
O desenho de funções, imputando aos trabalhadores mais liberdade e autonomia para desenvolverem as suas capacidades e talentos, tem efeitos positivos aumentando o sentido de responsabilidade e o sentimento de compromisso para com a equipa.
A composição ideal da equipa deverá englobar pessoas com três tipos distintos de características: indivíduos com competências técnicas especializadas, elementos com forte capacidade de decisão e resolução de problemas, e ainda bons ouvintes com boas capacidades interpessoais e capazes de fornecer os feedbacks apropriados.
Os três factores mais importantes no que respeita ao contexto são: a existência dos recursos certos, uma liderança competente e um sistema de avaliação do desempenho e da atribuição de recompensas justo.
Nas variáveis do processo pode incluir-se o estabelecimento de objectivos de equipa, a gestão de conflitos e o compromisso de todos com os objectivos da equipa.
No entanto West (2004:64) defende que “as equipas passam por cinco fases naturais de desenvolvimento: formação, agitação, regulação, execução e suspensão. As que requerem mais atenção são a formação e a agitação. Estando-se menos ocupado durante a regulação e menos envolvido ainda durante a execução”. Este apresenta ainda alguns factos como adquiridos, indispensáveis à correcta criação e bom funcionamento da equipa:
• Criação de uma equipa equilibrada: escolhendo-se pessoas com a competência e a experiência adequada. Não optando por pessoas com mentes semelhantes, porque apesar de se criar conforto no grupo, também se cria ineficácia e falta de criatividade, por falta de diferentes perspectivas. Deve tentar incluir-se multiculturalismo na equipa e um bom equilíbrio entre indivíduos do sexo masculino e feminino;
• Entrevistar e recrutar: consultando-se o resto da equipa sobre as competências e experiência indispensáveis ao trabalho, porque ao inclui-los demonstra-se a importância da sua opinião e garante-se que o novo elemento será aceite e integrado com sucesso. Depois da entrevista devem ser discutidos os prós e os contras com todos para que se chegue a um consenso;
• Trabalho e personalidade de equipa: apesar de não ser possível criar uma equipa perfeita de personalidade, pode-se, através de testes (modelo “Myers-Brigs Type Indicator” ou modelo “Big Five”) chegar a um equilíbrio de tipos e
características de personalidades dentro da equipa, e tentar ainda que várias orientações de personalidades se encontrem representadas, aumentando a criatividade em vez de aumentar os conflitos e as hostilidades;
• Criação de identidade: tanto num grupo de trabalho como em qualquer grupo social, o sentido de identidade aumenta o sentimento de coesão. Fomentar essa identidade é a tarefa chave do gestor, tentado criar valores base da equipa. Para sustentar a identidade do grupo pode-se ainda incentivar à participação de todos em conjunto em actividades fora do local de trabalho, como por exemplo festas, almoços, jogos de futebol, etc;
• Estabelecimento de funções na equipa: para que tudo funcione na perfeição, cada um deve ter total noção das suas responsabilidades e compreender realmente as suas funções. No início, as funções de cada um devem ser adequadas às características particulares dos membros e estes deverão entender a forma como os objectivos e desempenhos individuais estão ligados aos objectivos globais e desempenho da equipa.
Mas o recrutamento e consequentemente as entrevistas para a entrada no Exército não ficam ao cargo das chefias das equipas mas sim do centro de recrutamento. Logo os futuros chefes só podem optar entre os elementos que se encontram entre o grupo enviado para as Unidades. Ainda assim, de dentro desse grupo, é normal tentar conhecer minimamente as aptidões e curriculum de cada um para que se tente aproveitar as particularidades individuais ou se adaptem da forma mais optimizada possível os elementos aos trabalhos necessários.
A produtividade de uma equipa não é necessariamente a soma das produtividades individuais, podendo esta ser maior quando os indivíduos trabalham em grupo (porque o espírito de grupo tem a capacidade de incentivar o esforço individual), mas pode também ser menor, já que algumas pessoas se esforçam menos quando se encontram em grupo (fenómeno chamado de inércia social). Várias pesquisas confirmam que “uma maçã podre pode contaminar todo o cesto”. Ou seja, existem indivíduos “tóxicos”, que simplesmente por andarem sempre zangados ou por serem irresponsáveis ou mesmo pela falta de comunicação, acabam por arranjar conflitos ou destruir a capacidade da
equipa trabalhar eficazmente. Existem ainda pessoas solitárias que cronicamente não são membros de equipa, são pessoas individualistas e normalmente competitivas. Então, para se conseguir tornar indivíduos em elementos de equipa, existem três processos ao dispor do gestor ou chefe: selecção, formação e sistema de recompensas, mesmo sabendo que a nossa sociedade continua a viver uma cultura social estruturada por classes, sendo ainda incontornáveis as diferenciações entre uns e outros (Robbins, 2008).
No Exército o espírito de camaradagem tenta ser fomentado desde o primeiro dia, ficando os objectivos pessoais sempre em segundo plano, até porque num teatro de operações ou num cenário de guerra, o que interessa é mesmo o “todo” que luta a mesma batalha. No fim do juramento de bandeira é feita a seguinte promessa: “…mesmo que com o sacrifício da própria vida”. Ou seja, se for necessário se “eliminar” um membro pelo sucesso do grupo ou se for preciso sacrificar a própria vida pelo grupo, assim será. O que só reitera que no espírito de corpo do Exército não existe o lugar para individualismos.