2.9.1. NATUREZA DA DECISÃO ESTRATÉGICA
Uma vez colocados todos os conceitos sobre o modelo de campos e armas da competição, Contador (2008) propõe uma abordagem mais prescritiva, através da qual seja possível minimizar as incertezas e chegar mais rapidamente a formulação de uma estratégia competitiva que tenha grande possibilidade de sucesso. Neste sentido traz um diferencial em relação a maioria dos livros de estratégia que adotam uma abordagem conceptual sem se preocupar com a dificuldade do leitor em por em prática os conceitos concebidos pelos autores.
2.9.2. Conceito de problema
É importante relembrar o conceito de problema e de decisão, segundo a perspectiva da Teoria da Decisão, para a qual, todo problema administrativo equivale a um processo de decisão. Segundo Kilmann (1977), problema é uma discrepância entre a realidade e uma situação desejada. Para o filósofo Rubem Alves (2004), “problema é construir uma ordem ainda invisível de uma desordem visível e imediata”, o que implica na pressuposição de que há a ordem e que é possível descobri-la. “A observação sugere, mas não dá a resposta. É necessário imaginação. Foi preciso muita imaginação a Copérnico, Galileu, Kepler, Newton e Einstein, porque o jogo de xadrez que eles observavam era muito complicado. A observação, sozinha, os teria deixado com a descrição do tabuleiro e do movimento das peças” (ALVES, 2004).
Os problemas podem ser estruturados e não-estruturados. O problema estruturado é perfeitamente definido, pois suas variáveis são conhecidas (MITROFF e SAGASTI, 1973). Para o problema estruturado há três tipos de decisão (RAIFFA, 1977):
1. decisão sob certeza, situação na qual a cada alternativa de ação corresponde um único resultado, as variáveis e os níveis de influência dos fatores externos são conhecidos, e a relação entre ação e sua conseqüências é determinística;
2. decisão sob risco, situação na qual a cada alternativa de ação podem corresponder diversos resultados, cada um com determinada probabilidade que é conhecida ou pode ser estimada, as variáveis e os níveis de influência dos fatores externos são conhecidos, e a relação entre ação e sua conseqüências é probabilística; e
3. decisão sob incerteza, situação na qual os resultados que podem decorrer de cada alternativa de ação não são conhecidos, as variáveis são conhecidas, mas não os níveis de influência dos fatores externos, e as probabilidades não são conhecidas ou não podem ser determinadas com alguma certeza.
O problema não-estruturado não pode ser perfeitamente definido, pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com alguma certeza. É o caso dos problemas da Teoria dos Jogos, nome impróprio, mas tradicional desde seu batismo por Von Neumann e Morgenstern (1944), para designar os métodos matemáticos de escolha de estratégias em situações onde há mais de um agente decidindo num ambiente de disputa competitiva.
Além dessas características típicas dos problemas da Teoria dos Jogos, os problemas de estratégia empresarial geralmente são dinâmicos, não-cooperativos e com informação incompleta, onde os agentes atuam de acordo com seus próprios interresses.
2.9.3. Decisão estratégica
Zaccarelli (2000) afirma que tratar a estratégia como problema é fundamental e distingue decisão lógica de decisão estratégica, sendo a primeira caracterizada por situações onde existe uma quantidade de informações suficientes para resolver o problema. Na decisão estratégica não há certeza e as informações são insuficientes com oponentes de reações imprevisíveis. Ou seja na existência de informações relevantes o agente irá resolver com lógica e acerto. Porém se não se dispuser de todas as informações, vai decidir, pois não pode ser lógico e vai correr riscos.
Ou seja, estratégia não é um problema de lógica. Só decisões lógicas podem ser chamadas de certas ou erradas; decisões estratégicas, não – não existe estratégia certa, existe estratégia que deu certo, assim como não existe estratégia errada, existe estratégia que deu errado. Zaccarelli (2000) destaca que a decisão estratégica é seguida de uma reação dos oponentes, o que obriga a uma nova tomada de decisão estratégica. Ou seja, em estratégia há interações sucessivas, o que caracteriza um jogo competitivo (aplicável ao curto prazo). Por outro lado classifica estratégia como um problema de passagem de uma situação insatisfatória para uma situação desejada e viável de ser alcançada (aplicável ao longo prazo).
As metodologias de planejamento estratégico, hoje consideradas ultrapassadas, começavam com a definição de objetivos. Nos dias atuais isto foi substituído pela percepção
do problema de estratégia. O processo de formulação de estratégia competitiva proposto pelo
modelo de campos e armas da competição, considerando esta complexidade na tomada de decisão, contém passos lógicos, com exceção de um, a tomada de decisão sobre qual alternativa adotar.
2.9.4. PROCESSO DE (RE) FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
De acordo com Contador (2008) “pode-se afirmar que a formulação da estratégia competitiva empresarial utilizando o modelo de campos e armas da competição assenta-se num processo rápido que municia a alta administração com informações necessárias à tomada da decisão estratégica e que quantifica o posicionamento competitivo da empresa, de forma a
minimizar as incertezas e aumentar a probabilidade da formulação de estratégia competitiva que tenham grande probabilidade de sucesso”. A utilização do modelo de campos e armas da competição implicará em uma seqüência de passos que são esquematizados no Quadro 2.5:
Quadro 2.5 – Passos do processo de (re)formulação da estratégia competitiva 1º passo: Definir a empresa almejada, constituído pelas etapas:
1. delinear o negócio; e
2. fixar os objetivos permanentes.
2º passo: Estruturar o sistema de inteligência competitiva da empresa. 3º passo: Entender o negócio, constituído pelas etapas:
1. entender o macroambiente empresarial;
2. entender a estrutura da indústria para saber os efeitos de cada força competitiva e identificar os disputantes do sucesso;
3. entender os clientes e os fornecedores;
4. identificar os concorrentes atuais e tentar descobrir de onde surgirão e quem serão os novos concorrentes; e
5. entender os concorrentes atuais
4º passo: Identificar e avaliar oportunidades, ameaças e riscos, constituído pelas etapas:
1. identificar oportunidades, ameaças e riscos; e
2. analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade.
5º passo: Formular alternativas de estratégia competitiva de negócio, usando o modelo de
campos e armas da competição, constituído pelas etapas:
1. identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes; e 2. sugerir alternativas de estratégia competitiva de negócio.
6º passo: Decidir a estratégia competitiva de negócio. 7º passo: Definir a estratégia competitiva operacional. 8º passo: Implementar a estratégia competitiva.
9º passo: Controlar os resultados da estratégia adotada, constituído pelas etapas:
1. monitorar e avaliar as respostas dos clientes à nova estratégia; 2. monitorar e avaliar as reações dos concorrentes;
3. alterar a estratégia competitiva de negócio e a operacional conforme respostas dos clientes e reações dos concorrentes;
4. retomar o processo de formulação da estratégia competitiva sempre que houver um movimento competitivo de um concorrente ou de uma empresa da rede de negócio da empresa ou houver uma alteração no ambiente empresarial.
Fonte: Contador (2008)
A metodologia do planejamento estratégico vem passando por questionamentos relacionados a sua real condição de atender as necessidades das empresas atuais uma vez que
foi desenvolvida numa época onde os desafios competitivos eram menos intensos que os de hoje e pela consideração de que seria possível planejar o futuro, pressupondo-se que os concorrentes não interfeririam na realização desse futuro, ou seja, é inócuo planejar quando o resultado depende da reação imprevisível de outros autores.
Segundo Contador (2008), a formulação ou reformulação da estratégia competitiva é necessária quando surge uma nova oportunidade ou uma ameaça. Isto acontece quando ocorrem mudanças no ambiente, que podem ser causadas por novas tecnologias, pela concorrência ou pelo próprio mercado.
CAPÍTULO 3 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO