Dificilmente uma organização, nos dias atuais, consegue executar algum serviço sem que este passe por diversos departamentos. Ao lado disso, a organização orientada por processos está surgindo como a forma organizacional dominante para o século XXI [20],[21],[28].
Em uma estrutura funcional, os departamentos ou funções se assemelham com “silos” ou “chaminés”: estruturas altas e sem janelas, isoladas umas das outras. Nessa estrutura, os espaços em branco dentro de um organograma são os pontos em que o bastão é passado de um silo para outro, e essas interfaces críticas de comunicação muitas vezes não são administradas da melhor forma [59].
No entanto, ao longo dos últimos anos cada vez mais as empresas vêm fugindo de tal abordagem, de modo a fazerem os processos quebrarem barreiras e atravessarem esses silos funcionais, como está representado na Figura 13, sem a perda de tempo e qualidade, que seria normal na estrutura anterior.
Figura 14: Abordagem por processos.
Embora a existência de relacionamentos hierárquicos claros permaneça essencial do ponto de vista administrativo, a obtenção de produtos e serviços para os clientes exige estrutura organizacional focada na natureza e no fluxo do trabalho ou processo de negócio [59].
A gestão de processos pode trazer grande eficiência para a organização por meio da integração e do aperfeiçoamento de seus processos, alinhando-os com as estratégias e metas da corporação [32]. O gerenciamento de seus processos permite vincular as atividades das diferentes funções internas aos fatores competitivos da organização, facilitando aos
funcionários a visualização do encadeamento de suas atividades com o processo a que estão relacionadas, dentro do mapa do negócio da empresa.
Harrington [33] alerta que, se o processo como um todo não for avaliado, as funções se tornam um grupo de pequenas empresas isoladas, avaliadas por padrões fora de sintonia com as necessidades mais abrangentes da organização. Apesar de as maiores oportunidades de melhoria no desempenho estarem nas interfaces funcionais, freqüentemente, é o organograma, e não o negócio, que está sendo gerenciado.
Muitos autores utilizam o termo business process management, ou BPM, para referenciar os esforços de automação de processo, o qual, uma vez automatizado, pode ser gerenciado por meio de ferramentas de software. Os executivos de negócios, no entanto, utilizam o mesmo termo em sentido mais genérico, ou seja, referem-se aos esforços de organizar e melhorar o gerenciamento humano dos processos de negócios. Já no âmbito corporativo, o termo também é usado para referenciar o desenvolvimento e manutenção de uma arquitetura de processos de negócios [32].
Rummler e Brache [59] definem o gerenciamento por processos como um conjunto de técnicas para garantir que os processos sejam continuamente monitorados e melhorados. O gerenciamento, quando institucionalizado nas organizações, não só é um conjunto de processos padronizados, mas também se torna uma cultura com as seguintes características:
1. aperfeiçoamento contínuo em vez de resolução de problemas esporádicos; 2. orientação dos novos empregados para a visão horizontal;
3. as necessidades dos clientes internos e externos direcionam o estabelecimento de objetivos e a tomada de decisão;
4. os gerentes funcionais fazem rotineiramente perguntas e recebem respostas sobre os processos intra e interfuncionais para os quais seus departamentos contribuem.
Lee e Dale [38] reúnem os conceitos de diversos autores na busca por uma definição uniforme para BPM, resumindo suas principais características em estruturado, analítico, intrafuncional, e melhoria contínua dos processos:
1. Elzinga et al. (1995): uma abordagem sistemática e estruturada para analisar, melhorar, controlar e gerenciar processos, com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços;
2. Zairi (1997): uma abordagem estruturada para analisar e melhorar continuamente atividades, como manufatura, marketing, comunicação e outros elementos principais de operações das empresas;
3. DeToro and McCabe (1997): uma série de processos funcionais conectados ao longo da organização, como o trabalho realmente acontece. Políticas e direcionamentos ainda são definidos no topo da estrutura, mas a autoridade para examinar, desafiar e mudar os métodos de trabalho é delegada para times de trabalho intrafuncionais.
Podemos, então, tentar unificar as definições apresentadas de BPM em uma só, referenciando o termo como o desenvolvimento e manutenção de uma arquitetura de processos de negócios, que se utiliza de técnicas, metodologias e gerenciamento humano para garantir que os processos sejam continuamente monitorados e melhorados.
Centrar a gestão dos negócios nos processos que os movem exige nova concepção por parte das organizações, as quais precisam compreender o fluxo das atividades de valor não com base em uma hierarquia funcional (de cima para baixo), mas baseado na seqüência necessária para atender clientes e gerar resultados. Essa seqüência oferece uma visão horizontal e ultrapassa as fronteiras funcionais. Para Hammer [28], tal centralização significa:
• descobrir os processos ocultados pelo organograma; • entender que o trabalho é a soma de atividades;
• redesenhar o trabalho em função dos processos essenciais ao negócio; • flexibilizar a estrutura e eliminar o excesso de controles;
• ter profissionais responsáveis e autônomos;
• concentrar-se nos resultados finais e no valor para os clientes.
Rummler e Brache reforçam essa necessidade de mudança, apontando que o desempenho da organização, na maior parte dos casos, resulta do desempenho de seus processos como um todo. Pouco adianta a empresa ter uma ilha de excelência (representada por um departamento, área ou função), pois, se qualquer outra “ilha” falhar, o processo como um todo também fracassará [59].
Segundo ainda os referidos autores, o principal motivo para a adoção de uma gestão orientada por processos fundamenta-se na crescente necessidade de as organizações alcançarem melhores índices de desempenho e eficiência por meio de ganhos em rapidez e flexibilidade. “Espera-se que o foco no resultado viabilize melhorias contínuas nos processos
internos e que uma reorientação na forma de gestão propicie uma cultura voltada para a eliminação de gargalos e redundâncias e para o questionamento contínuo da forma de se trabalhar” [4], p. 261.
Não gerenciar os processos de forma efetiva é não gerenciar efetivamente os negócios da organização. Assim sendo, o objetivo das organizações deveria ser aperfeiçoar a organização horizontal – processos críticos.