Geração digital e as organizações

Atualmente, as organizações possuem o alinhamento de pelo menos três gerações distintas e com perfis de mão de obra diferentes no mesmo espaço de trabalho: Baby Boomer, Geração X e Geração digital. Eisner (2005) identifica traços do perfil de cada uma das gerações, dizendo que a geração denominada baby boomer representava 45% da força de trabalho nos Estados Unidos (Kaifi et al., 2012). Para o autor, as pessoas dessa geração são patriotas, voltados para a família, leais à organização e apresentam estilo de gestão hierárquica. São filhos dos egressos da segunda grande guerra mundial. Estes indivíduos foram criados em momento de prosperidade, com isso mostram-se otimistas e são focados no progresso. Não são dependentes da tecnologia e veem esses recursos como artefatos da organização. São voluntários, apreciam o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e se dão a condição de alguns desfrutes de lazer e descanso.

A geração X representava 30% da força de trabalho americana e suas características indicam que são pessoas que trabalham duro, procuram estabelecer seu caminho, são independentes, são preocupadas com a posição social que ocupam, se necessário mudam as regras, são focados em resultados, rápidos e céticos (Eisner, 2005). Além disso, os indivíduos dessa geração são reconhecidos pela característica empreendedora, são confiantes, possuem foco nos resultados, são menos formais e flexíveis em seus relacionamentos, mais individualistas, lidam bem com a diversidade e demonstram habilidades muito bem desenvolvidas (Kaifi et al., 2012).

Os profissionais que caracterizam a geração digital ocupavam 15% da força de trabalho americana (Eisner, 2005). Na visão desta autora, os integrantes dessa geração são curiosos, inseguros na tomada de decisão, não gostam de trabalho servil,

gostam de fazer as coisas e concluí-las, apreciam quando o trabalho lhes parece uma diversão e gostam de negociar e de se sentirem produtivos.

A geração digital vem sendo estudada em outros países por acadêmicos das diversas áreas da administração e as definições para o perfil desses jovens têm sido complementares entre elas, tendendo para a caracterização de pessoas como sendo profissionais dinâmicos, que apresentam alta produtividade e lidam bem com a tecnologia (Herbison e Bossenan, 2009; Yerbury, 2010).

Da mesma forma, a geração digital tem sido o foco de muitas discussões no meio organizacional. Revistas direcionadas aos executivos, a exemplo de HSM, Exame e Você S.A. apresentam, com certa frequência, reflexões e artigos relacionados a jovens que estão ingressando no mercado de trabalho e ao conflito de gerações a que estão submetidas as organizações na atualidade. O meio acadêmico tem dedicado atenção a alguns aspectos relacionados à geração digital e às organizações, entretanto ainda existe um campo vasto para pesquisa e estudos nessa temática.

O ingresso do jovem no mercado de trabalho tem acontecido naturalmente, e tem chamado a atenção por aspectos relacionados à integração dos jovens aos métodos de trabalho propostos pelos processos produtivos e administrativos com os quais lidam, ao sistema de trabalho, aos relacionamentos interpessoais e à integração deles com os membros da equipe de trabalho, pares, liderança e regras e procedimentos, entre outros elementos (Santos, 2011). Os jovens são mais desprendidos de protocolos e regras, são informais e tratam a hierarquia diferentemente do que acontecia em gerações anteriores.

Em contraposição a esse posicionamento, Morin (2004) afirma que a razão primeira para a transformação da sociedade são as pessoas. Os indivíduos criam e avançam com a tecnologia, de acordo com seus interesses e objetivos pessoais e do grupo e, como consequência, a sociedade mostra sua evolução por intermédio de características de comportamento e atitudes diferentes.

Reforçando a percepção de Morin (2004), Castells (2011) esclarece que um novo paradigma tecnológico está sendo criado, tendo em vista grandes avanços aplicados nas mais diversas áreas de conhecimento, como aqueles que estão acontecendo na saúde, entretenimento, telefonia, finanças, entre outras. O autor

compara o movimento atual com o que aconteceu na época da revolução industrial, em que houve “uma descontinuidade nas bases materiais da economia, sociedade e cultura” (Castells, 2011:68). Essa definição legitima o conceito de geração de Mannheim (1928), quando o autor afirma que as gerações são marcadas por diferenças identificáveis nos hábitos, cultura, maneira de pensar e viver de um grupo de pessoas ou uma sociedade.

A sociedade contemporânea possui a tecnologia como condutor de seus relacionamentos interpessoais e das práticas profissionais. A tecnologia oferece ao seu usuário a condição de assumir papel de agente da situação, oferecendo acesso a recursos jamais pensados, como compras, administração financeira, aprendizagem, estabelecimento e manutenção de relacionamentos interpessoais e de negócios (Coimbra e Schikman, 2001).

A tecnologia é a representação coletiva da sociedade contemporânea, tendo em vista que atende aos interesses dos indivíduos e do grupo no qual estão inseridos, e é caracterizada como fator que permite a conexão entre gerações e a manifestação da expressão social (Bruhl, 1947).

No atual contexto social, destacam-se os jovens que estão construindo esse novo cenário e estão entrando e atuando no mercado de trabalho, assumindo responsabilidades, inferindo em situações que repercutem no modo de vida e no jeito de fazer as coisas. São pessoas integradas com os recursos tecnológicos disponíveis e com a mobilidade que os recursos proporcionam, para realizarem as atividades profissionais, pessoais e acadêmicas (Tapscott, 2010).

Se os integrantes das gerações anteriores, mais precisamente aqueles que estavam no mercado de trabalho nos anos 1970, precisavam de estabilidade e tinham necessidade de afiliação a uma organização, os membros da atual geração contrastam com essa ideia e procuram no ambiente de trabalho a satisfação pessoal, a possibilidade de autorrealização e de identificação com as atividades que executam. Segundo Twenge (2010), as gerações mais novas são mais satisfeitas com o trabalho se comparadas aos membros das gerações anteriores e o que eles esperam é a estabilidade, que se quebra quando novas oportunidades aparecem. Nos estudos relacionados à personalidade, o autor identificou que os jovens são mais assertivos e individualistas; essa última característica pode ser interpretada de forma negativa ou positiva. Pesquisas indicam também a preferência dos membros desse grupo por

trabalhar sozinhos, ainda que, quando solicitados, não negam esforços para ajudar o grupo de trabalho. O exercício da liderança tem apontado para uma característica dos jovens que respeita a individualidade das pessoas. Esses traços podem levar ao narcisismo, o que faz pensar na necessidade de contrapartida pelos esforços dedicados. Entre as conclusões, o autor indica que um dos maiores desafios das gestões será contratar e reter jovens da geração digital, pois eles são mais produtivos, trabalham por longas horas e são afinados em aplicação de ética rigorosamente (Twenge, 2010).

A forma das pessoas se relacionarem com o trabalho mudou desde a atuação dos baby boomers. Essa geração caracterizou-se pela lealdade e dedicação ao trabalho, empenhou mais esforços para desenvolver habilidades, num momento em que havia maior tolerância sobre as etapas a serem cumpridas para evoluir na carreira. Os resultados da pesquisa iniciada por Tulgan (2004) nos anos 1990 apontam que a mudança decorreu do aquecimento da economia e, por consequência, as pessoas perceberam que podiam escolher o trabalho que queriam fazer e onde queriam trabalhar.

Os processos de downsizing minimizaram a lealdade das pessoas com a organização, considerando a unilateralidade de interesse das organizações, quando tomaram a decisão de redução de quadro de acordo com sua conveniência (Smola e Sutton, 2002). A relação de trabalho, que antes era mais estável e dependente, hoje é percebida como relação de parceria, mais flexível em termos de durabilidade, e que procura atender aos interesses dos envolvidos nesse processo (Frederico-Ferreira, 2008). Com isso, os jovens da geração digital apresentam baixa lealdade com as organizações (Murphy, Jr., Gibson e Greenwood, 2010).

As gerações se renovam dentro das organizações, mas as expectativas de seus integrantes sobre carreira e desenvolvimento no trabalho não se alteram. O trabalho é a oportunidade das pessoas mostrarem as habilidades adquiridas e de conquistarem postos importantes, significativos e desafiadores. Pralong (2010), em um dos estudos mais direcionados para o mundo do trabalho até agora já realizado, procurou compreender a imagem que os jovens da geração digital têm sobre o contexto do trabalho. O grupo pesquisado era composto por estudantes franceses de engenharia. O pesquisador concluiu que jovens da geração digital possuem

pensamento semelhante aos representantes da geração anterior, no que diz respeito a oportunidades de desenvolvimento de carreira.

O autor identificou que, além do talento para desenvolver certas atividades, as pessoas precisam ter oportunidades para encontrar o êxito na carreira. As ameaças e oportunidades se contrapõem nas respostas dos pesquisados. Se por um lado há a possibilidade de crescimento e desenvolvimento de carreira, por outro, a ameaça de desemprego pode indicar o caminho da aceitação do contexto organizacional proposto (Pralong, 2010). Ainda segundo o mesmo autor, para evitar as ameaças é necessário ao jovem criar uma proteção, evitando pessoas mal compreendidas e desconfiando da autoridade do gestor. Para criar oportunidades, o gestor precisa mobilizar recursos e o jovem deve manter o foco, criar rede e realizar parceria com o gestor. Assim, a relação adequada e positiva do jovem com sua gestão passa a ser fundamental.

O passar dos anos tem comprovado que desejo de centralidade e a assunção de responsabilidades tem declinado ao longo dos anos. Os jovens não têm maior sensibilidade para realização de trabalhos altruístas. Entre os resgates de informação, Twenge (2011) identificou que os jovens querem atuar em atividades que expressem sua identidade e um aumento interessante em valores extrínsecos. Ainda segundo o autor, os valores relacionais são efetivamente maiores para as gerações mais recentes do que para as gerações anteriores.

Pichault e Pleyers (2010) contrapõem o que diz Twenge e alegam que não há diferenças significativas entre os jovens da geração digital e os membros das outras gerações, reforçando o que disse Pralong (2010). Entre outros elementos, fica nítido que os jovens gostam de mudar de ambiente com certa frequência, mas não necessariamente de ramo de negócio; eles sentem a necessidade de desenvolver habilidades, valores que envolvem a criatividade e a adaptação às regras de conduta. Também é considerado o receio de perder o emprego. Com isso, é diferente a perspectiva do jovem quanto ao desenvolvimento de competências. Os autores concluem que a diferenciação de práticas de recursos humanos pode se tornar um problema para a gestão da organização.

Contrapondo a definição de Eisner (2005), em pesquisa realizada por Dash e Panda (2010), ficou constatado que os jovens atualmente alocados no mercado de trabalho gostam de tomar decisões e de assumir autoridade e que poucas são as diferenças geracionais das pessoas no emprego.

Dentre as qualidades apontadas pelos estudiosos da geração digital, existe uma característica que é generalizada pelos autores, ao alegarem que a geração digital é constituída de pessoas mais inteligentes que as gerações anteriores, que possuem perfil dinâmico, com capacidade para fazer mais de uma atividade ao mesmo tempo, interessadas por novidades e desafios, com flutuação de interesses quando as atividades que lhe são destinadas apresentam um tom de rotina e são desprovidas de novidades e desafios (Tapscott, 2010).

Algumas das expectativas dos jovens da geração digital estão relacionadas ao ambiente de trabalho, à qualidade de relacionamento estabelecido com colegas, pares e líderes, que, por vezes, são diferentes, chegando a ser conflitantes, visto que pode haver conflito entre o que eles esperam e o que as pessoas podem oferecer (Eisner, 2005).

O jovem busca estabilidade, mas não como era compreendida pelas gerações anteriores. Na interpretação dos jovens, estabilidade representa a possibilidade de aprendizagem constante e que permita o acúmulo de conhecimentos e experiências para que seu futuro seja promissor (Martin e Tulgan, 2006). Os autores ainda afirmam que o jovem pode adorar o ambiente em que está trabalhando, mas se entender que não tem mais nada a aprender, pode se retirar da organização. Como características, foram apontadas pelos autores que os jovens mostram-se mais espertos mais cedo que seus pais, sabem o que querem da vida e esperam recompensas pelos trabalhos que realizam, e sabem a forma mais adequada de segurá-los.

Os estudos de Kaifi et al., (2012) identificaram que os líderes desses jovens devem tomar como fundamental e estratégico o desenvolvimento de habilidades de comunicação. Os autores também apontam que os jovens da geração digital lidam com recursos tecnológicos sofisticados, fazem muitas coisas ao mesmo tempo, mas indicam precariedade com assuntos relevantes para a organização, como a habilidade de estabelecer relacionamento interpessoal e de se comunicar oralmente ou por meio de escrita. Martin e Tulgan (2006) corroboram com esse entendimento, complementando que estes jovens devem receber orientações de sua liderança de forma objetiva e clara, devem ser desafiados e recompensados pelas conquistas.

Entre tudo o que é esperado e oferecido pelas organizações, está o modo como são estabelecidos os processos de trabalho, elementos que facilitam a gestão e o atendimento de resultados organizacionais, que se alinham a uma rotina e, por vezes,

não proporcionam as novidades esperadas por esses jovens entrantes no mercado de trabalho.

A geração digital, na visão de Eisner (2005), precisa de treinamento e dedicação da liderança para o alcance dos resultados propostos, pois espera por comunicação para que as atribuições que lhe são transmitidas sejam entendidas na sua forma e conteúdo. A autora complementa que estratégias de gestão para essa nova geração devem ser estudadas pela organização e pautadas em treinamento, informação e argumentos que a faça compreender os fatos.

Para Martin e Tulgan (2006), o gestor de jovens deve se preocupar em assumir uma postura segura para atribuição de responsabilidades e atividades e entender que lida com indivíduos e que o atendimento deve ser particularizado.

Diferente das constatações de Eisner, que afirma existirem três gerações convivendo no mesmo espaço organizacional, Macon e Artley (2009) acenam para um fato contemporâneo que se refere ao encontro de quatro gerações na mesma organização. São elas: a geração digital, geração X, baby boomer e veteranos. Os autores indicam que esse encontro pode ser providencial, considerando os desafios e oportunidades para as organizações, que devem estar prontas para orientar para os planos de sucessão, para a atuação em equipe, além da preparação das pessoas para a execução das atividades propostas.

Os grupos multigeracionais não são mais simples de gerenciar, pois é importante que haja uma melhora significativa nos processos de comunicação entre gestores e jovens buscando minimizar os conflitos iminentes (Murphy, Jr., Gibson & Greenwood, 2009).

As manifestações mais frequentes nos grupos de trabalho referem-se à importância que tem o ambiente organizacional para o bom desempenho e o comprometimento dos indivíduos que nela trabalham. A atuação em equipe e os vínculos de confiança estabelecidos entre os integrantes da organização e equipe são fatores que proporcionam melhor direcionamento e segurança na tomada de decisão dos seus membros. Parker, Haytko e Hermans (2009) investigaram traços de cooperativismo e individualismo de jovens americanos e chineses e chegaram à conclusão que jovens americanos tendem a ser mais cooperativos do que os jovens chineses. Essa conclusão permite compreender que de fato não há como generalizar conclusões sobre os perfis identificados em determinadas pesquisas e que esse fato estabelece a oportunidade de ampliação nas investigações sobre essa geração.

Os jovens da geração digital apresentam características que, de certa forma, representam desafios para os gestores. As pesquisas apontam que eles são entusiasmados e precisam encontrar em seu ambiente de trabalho um clima amistoso, favorável à colaboração, no qual seus valores sejam reconhecidos não só financeiramente. Esses jovens são responsáveis e aceitam desafios propostos, sabendo que, dessa forma, conseguem provar a si mesmos do que são capazes (Josiam et al., 2009). Segundo os autores, algumas estratégias de gestão favorecem o relacionamento harmonioso entre o jovem e a gestão da organização:

 Contratar as pessoas certas sob aspectos técnicos e comportamentais;  Oferecer capacitação técnica, pois as pessoas se motivam e valorizam o investimento;

 Estabelecer comunicação aberta e franca periodicamente, porque isso indica reconhecimento e valor para o jovem;

 Oferecer desafios para que os jovens possam provar a si mesmos do que são capazes;

 Manter ambiente leve no relacionamento e divertido para o trabalho.

Um consenso sobre a geração digital aparece entre autores quando indicam que os jovens desta geração devem ser tratados pelas organizações como diversidade, fato que requer cuidado e atenção, já que ainda não estão claros muitos interesses e a existência de uma maneira diferente de lidar com eles, para mantê-los motivados e dedicados (Murphy, Jr., Gibson & Greenwood, 2009; Dash & Panda, 2010).

Os gestores precisam conhecer o sistema de valores das pessoas com as quais trabalham para que, assim, haja uma melhora no relacionamento entre as pessoas no ambiente de trabalho (Dash e Panda, 2010). Os autores propõem que os estereótipos relacionados aos jovens da geração digital sejam reduzidos para que exista compreensão dos indivíduos. Na mesma linha, Montana e Petit (2008) identificaram que a forma como os líderes se relacionam com a equipe pode promover a manutenção da motivação desses jovens. Eles são movidos por feedback e acompanhamento da liderança com feedbacks positivos e desafios Lipkin e Parrumore (2010). Dessa forma, a liderança assume um papel importante para a gestão de equipes nas organizações.

Os jovens levam muito a sério as questões profissionais e consideram importante a possibilidade de manter o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (Twenge, 2010). Segundo o autor, a falta de possibilidade de conciliar estes dois componentes pode afetar diretamente a motivação; além disso, as considerações sobre a aplicação da ética nas atitudes não preponderam como antes e podem afetar diretamente a produtividade do jovem.

O relacionamento de uma pessoa com a organização pode ser estável e interessante para ambos e requer a afinidade de interesses e valores entre as partes envolvidas. A ausência de alinhamento de valores reflete em menor lealdade e compromisso do empregado na organização; a situação contrária sugere ao empregado um contexto de limites e proporciona conflitos internos para o indivíduo. Smola e Sutton, (2002) replicaram a pesquisa de Cherrington et al., de 1974, em 1999, e compararam os resultados. O estudo apresenta dados do contexto social dos períodos em que foram realizados e assegura, na população pesquisada, a passagem de uma geração e outra. O objetivo do estudo era identificar os valores dos profissionais sobre o trabalho e puderam identificar que, ao longo do tempo, os trabalhadores se convencem que trabalhar é bom para as pessoas. Entretanto, as pessoas estão procurando estabelecer contrato psicológico diferente com as organizações, pois querem ser tratadas como peças importantes para a organização, no lugar de se sentirem como partes descartáveis. Os indivíduos querem também receber além de benefícios adequados às suas necessidades e expectativas, o que já está identificado por outros autores que se refere à condição de ter equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Algumas características menos nobres e que indicam fragilidade do jovem da geração digital são apontadas por Lipkin, Perrymore, (2010), quando afirmam que os jovens são mais autocentrados, assumem menos responsabilidades e lhes falta senso de realidade em suas expectativas. Para os autores, este fator pode gerar instabilidade no ambiente organizacional. Ainda no perfil do jovem desta geração, aparece a dificuldade em assumir os erros, em aceitar críticas mesmo que construtivas, a baixa tolerância ao erro dos outros e o desconhecimento de suas limitações e dificuldade em assumir responsabilidades por ações e decisões. Olham o futuro e não olham o presente.

Quadro 5: Ações gerenciais para os jovens da geração digital

Busca de sentido no trabalho Explicar o significado e a importância das tarefas e a posição ocupada para o desempenho dos negócios

Eisner (2005)

Necessidade de realização Oferecer oportunidades para o avanço e /ou ganho relativo ao cumprimento de metas ambiciosas, usando critérios específicos

Eisner (2005)

Pesquisa comentários Necessidade de retorno e gratificação rápida em termos financeiros ou por meio de promoção como consequencia de objetivos profissionais atingidos e feedbacks relacionados ao desenpenho

Erickson (2009) Josiam et al. (2009)

Integrando a vida privada e profissional

Tempo de trabalho e lazer sem muita distinção, mas com ênfase no lazer e entretenimento e de relacionamento com amigos e familia. Trabalho que ofereça prazer e satisfação e de executar várias atividades ao mesmo tempo.

Yeaton (2008)

Oportunismo Possibilidade de organizar uma agenda pessoal, de aproveitar as oportunidades, necessidade de autonomia, autoestima e de se autoafirmar.

Yeaton (2008)

Integração de equipe de trabalho

Promover a formação de equipes e incentivar o modo de trabalho colaborativo.

Eisner (2005)

Baixa lealdade institucional Abandonar o mito da integração e lealdade organizacional e modos de gestão de carreira baseada exclusivamente na progressão interna

Josiam et al. (2009)

Dificuldade em projetar a longo prazo

Aumentar as oportunidades de se envolver em projetos.

Yeaton (2008)

Tecnologia móvel Incentivar o uso intensivo de tecnologia da informação no local de trabalho e trabalhar fora.

Eisner (2005) Fonte: Pichault e Pleyers (2010:11-12 tradução livre)

As práticas de recursos humanos da organização, quando inovadoras, revitalizam os planos de benefícios, ajustando-os aos interesses dos membros da