Antes de comparar o método ágil com o método tradicional, é necessário compreender o gerenciamento ágil.
Segundo Amaral et al. (2001), o método ágil é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, deforma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menores esforços em gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.
3.3.1 Origem do Gerenciamento Ágil
Segundo, Filho (7, p. 22), o gerenciamento ágil surgiu da seguinte maneira:
“Durante a evolução dos processos de Engenharia de Software, a indústria se baseou nos métodos tradicionais de desenvolvimento de software, que definiram por muitos anos os padrões para criação de software nos meios acadêmico e empresarial. Porém, percebendo que a indústria apresentava um grande número de casos de fracasso, alguns líderes experientes adotaram modos de trabalho que se opunham aos principais conceitos das metodologias tradicionais. Aos poucos, foram percebendo que suas formas de trabalho, apesar de não seguirem os padrões no mercado, eram bastante eficientes. Aplicando-as em vários projetos, elas foram aprimoradas e, em alguns casos, chegaram a se transformar em novas metodologias de desenvolvimento de software. Essas metodologias passaram a ser chamadas de leves por não utilizarem as formalidades que caracterizavam os processos tradicionais e por evitarem a burocracia imposta pela utilização excessiva de documentos. Com o tempo, algumas delas ganharam destaque nos ambientes empresarial e acadêmico, gerando grandes debates, principalmente relacionados à confiabilidade dos processos e à qualidade do software.”
O termo Gerenciamento Ágil de Projetos difundiu em 2001, iniciado pela comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas de informações. (BENASSI, 2008). De acordo com Beck (2010), no começo de tudo foram 17 líderes que trabalhavam contra a corrente dos padrões de empresas e indústrias de software. Dessa forma, reuniram-se e discutiram novas formas de trabalho, com o objetivo de chegar a uma nova forma de trabalho ou uma nova metodologia que pudesse produzir softwares e substituir o padrão tradicional nas demais empresas.
No entanto, após dois dias de trabalho não chegaram a um consenso. No entanto, conseguiram produzir 12 princípios e a publicação de um documento chamado Manifesto Ágil (BECK, 2001), que representa o método com 4 premissas:
• Indivíduos e interações são mais importantes do que processos e ferramentas;
• Software funcionando é mais importante do que a documentação completa;
• Colaboração com o cliente é mais importante do que negociação de contratos;
• Adaptação a mudanças, é mais importante do que seguir o plano inicial.
Já o Manifesto Ágil identifica o que mais tem valor para as metodologias ágeis. Processos, contratos, documentação e planejamento possuem valor para o desenvolvimento de software, no entanto, não são menos importantes do que saber lidar com pessoas, do que ter o cliente colaborando, para encontrar a maior solução, do que entregar o software com qualidade e do que se adaptar às mudanças.
E de acordo com o Manifesto Ágil, devem ser seguidos 12 princípios básicos. Segundo Rissanen os 12 princípios são:
• Prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado;
• As mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente;
• Frequentes entregas do software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo;
• As pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto;
• Os projetos devem ser construídos em torno de indivíduos motivados. Dando o ambiente e o suporte necessário e confiança para fazer o trabalho; • O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma
equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face; • Software funcionando é a medida primária de progresso;
• Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente;
• Contínua atenção a excelência técnica e bom design aumentam a agilidade; • Simplicidade para maximizar, a quantidade de trabalho não realizado é
essencial;
• As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto organizáveis;
• Em intervalos regulares, a equipe deve refletir sobre como tornar-se mais efetiva, e então, ajustar-se de acordo com seu comportamento.
De acordo com FILHO (2008), o Manifesto Ágil representa a importância do que há mais valor para as metodologias ágeis, a importância de saber lidar com pessoas, assim como criar elos de ligação com seus clientes e utilizar o mesmo como um colaborador para encontrar as melhores soluções e por fim, entregar o produto final com qualidade.
3.3.2 Práticas do Gerenciamento Ágil de Projetos
Visto que a literatura sobre o Gerenciamento ágil de projetos coloca o foco no aprendizado, no planejamento e replanejamento constante, de maneira, que estas se adaptem conforme as mudanças vão surgindo, também é necessário salientar a valorização de entregas dos produtos, destacar datas e também as pessoas.
Por vezes, existem autores, como Highsmith (2004), Boehm (2002), Chin (2004) e IMPA (2006), que focam muito na equipe de projeto, negligenciando documentações e padronizações que são encontradas comumente em projetos tradicionais.
Boehm (2002) enfatiza que as técnicas e práticas do método ágil de gerenciamento dão menor importância a fases de planejamento. Dessa forma, Boehm sugere que o início das entregas possa ser antecipado, assim como a execução do projeto. Entre outras palavras, o detalhamento do planejamento é menor. Portanto, segundo o autor, o esforço do planejamento é distribuindo durante o ciclo de vida do projeto.
O método ágil, com seu planejamento distribuído, também traz a tona o conceito de iteração. Essa por sua vez, é inicialmente mais simples, no entanto, ao decorrer do andamento do projeto, essa vai se aprofundando a cada interação ou entrega de uma “versão” do produto final. Esse conceito, por sua vez, é muito interessante, no entanto, é mais utilizando na área de softwares, pois trabalhar com versões em produtos físico, torna o projeto mais restrito. (CONFORTO, 2009)
Visto que segundo Boehm para o planejamento se tornar ágil, é necessário retirar ênfase do planejamento (ou plano de projeto) e passar a dedicar mais esforços durante o desenvolvimento, criando um processo evolutivo de desenvolvimento. Já de acordo com Cohn (2005), o planejamento ágil não é apenas alterar versões, ou modificar os planos com o decorrer do tempo, mas revisar o planejamento e agregar
valor as mudanças e adaptações necessárias. Nesse sentido, faz-se necessário adotar técnicas simplificadas.
O autor Highsmith (2004) destaca algumas atividades de planejamento que são importantes, tais como:
• Reunir conjunto de requisitos do produto; • Definir carga de trabalho;
• Criar um plano de entregas.
Nesse sentido, a Gestão Ágil parece não propor muitas mudanças significativas em relação ao planejamento da gestão tradicional, nesse sentido, o planejamento é mais sobre a forma de realiza-lo, na organização do trabalho e da equipe junto ao cliente, buscando auto-gestão e autodisciplina. Portanto, num primeiro momento, a abordagem ágil busca o desenvolvimento de práticas simples e que permitam a flexibilidade no processo de desenvolvimento, com muita interação, evolução, criatividade e inovação de produtos. (CONFORTO, 2009).
3.3.3 Aplicabilidade do Gerenciamento Ágil de Projetos
Autores que seguem a gestão ágil de projetos descrevem que essa abordagem é indicada para projetos que envolvam incertezas, inseridas em ambientes dinâmicos de negócios, onde as técnicas tradicionais de gerenciamento não atendem os requisitos de flexibilidade para absorver as mudanças no projeto (CONFORTO, 2009).
Assim, projetos em que ocorrem constantes mudanças, situações complexas e onde possuam uma alta demanda na velocidade de crescimento, e essa seja crucial para o sucesso, é necessário entender o contexto e escolher bem a abordagem e as práticas de gestão. Segundo Wysocki (2007), projetos de desenvolvimento de novos produtos e projetos de P&D são bons exemplos para aplicação de abordagens mais objetivas e menos burocráticas. E de acordo com isso, o autor Chin (2004) enfatiza que apenas dois modelos de projetos são indicados para o uso da gestão ágil de projetos, são eles: projetos de desenvolvimento de novas plataformas de produtos (ou novas tecnologias), com níveis altos de incerteza e requer
muita criatividade, comprometimento e determinação. E o segundo é quando o cliente faz parte do próprio departamento, por exemplo, P&D dentro de uma instituição.
No entanto, Chin (2004) acredita que em projetos que estejam envolvidos a criação de novos produtos e processos, dentro de uma única organização, propõe- se a utilização de gerenciamentos combinados, nesse caso utilizar técnicas e ferramentas do gerenciamento ágil com técnicas da teoria tradicional. Segundo o autor, ambas abordagens poderiam ser utilizadas e benéficas, caso aplicadas em conjunto em alguns tipos de projetos.
Portanto, é de grande importância notar que o gerenciamento de projetos muda de um projeto (ou produto) para outro. Alguns fatores devem ser considerados, como, complexidade e inovação. Assim, é possível adaptar a gestão de projetos, mas também, técnicas, ferramentas, métodos e a estrutura de apoio à gestão (CONFORTO, 2009).