3 Visita à literatura
3.8 Gestão de projetos
3.8.2 Gerenciamento de projetos
Para Slevin e Pinto (1986), o gerenciamento de projetos é complexo e demanda atenção simultânea para aspectos relacionados às questões humanas, orçamentárias e técnicas em função de seu tempo de implementação. Alhures, o gerenciamento de projetos vem sendo amplamente aceito como um conjunto de práticas que estão relacionadas diretamente com a implementação da estratégia organizacional e com alcance das metas estratégicas estabelecidas no PEE (RABECHINI JÚNIOR et al., 2011). Esta atenção especial ao gerenciamento de projetos é decorrência da crescente complexidade dos ambientes interno e externo nos quais as empresas se situam. Nesta realidade, a eficiência no gerenciamento dos projetos torna-se um importante auxílio para a competitividade e para a sobrevivência das organizações (KERZNER, 2006; MULLAY, 2006).
De acordo com Prado (2008), as organizações estão inseridas em uma miríade de desafios relacionados ao gerenciamento de projetos, dada a necessidade que possuem em obter resultados a partir de suas entregas, em especial daqueles projetos que alcançam complexidade e porte consideráveis e possuem potencial de inovação.
Mesmo assim, uma incômoda constatação paira sobre gestores e pesquisadores a respeito da gerência de projetos. Mesmo após anos de prática e adoção de modelos e ferramentas que propiciam um conjunto de conhecimentos para a gestão destas iniciativas, as taxas de fracasso no gerenciamento do escopo, do custo e do tempo vêm se mantendo elevadas (KPMG, 2013).
Portanto, é preciso ter em mente que o objetivo central do gerenciamento de projetos é o de garantir o sucesso do projeto (JHA; IYER, 2006), tornando mais previsível e controlável sua gestão, diminuindo os riscos inerentes, prevenindo e solucionando problemas e padronizando as atividades por meio de um processo de gerenciamento claramente definido
(ZHANG et al., 2010a). Além disso, busca-se aumentar a eficiência do projeto por meio do gerenciamento do prazo, do custo e do atendimento aos requisitos lançados pelo cliente demandante do projeto (PROJECT... 2008a).
Dito de outra maneira, o sucesso na gestão do triângulo de ferro é muito importante para o sucesso do projeto (GRAY; LARSON, 2009) e, para evidenciar esta meta, um conjunto de práticas, conhecido na literatura como abordagem tradicional ou pelo termo em inglês one
size fits all a ela constantemente associado (DVIR et al., 1998; CARVALHO; RABECHINI
JUNIOR, 2007), tem sido explorado.
De fato, a abordagem tradicional é fortemente direcionada para o gerenciamento do triângulo de ferro (COOKE-DAVIES, 2002) e, como já afirmara Packendorff (1995), tomou impulso a partir do uso intensivo de sistemas de controle nas organizações, os quais possibilitaram o monitoramento de várias atividades em proporções nunca antes vistas. Seu objetivo central é garantir que o escopo do projeto seja atendido dentro do tempo acordado e no custo planejado. Prima pelo uso eficiente dos recursos e pela coordenação de esforços para a realização das atividades presentes no cronograma (BALACHANDRA; FRIAR, 1997; SHENHAR, 1998).
Os elementos que a constituem englobam técnicas de planejamento, o uso intensivo de ferramentas de controle, a adoção de boas práticas, o forte caráter racionalista e normativo e a ideia de que todos os projetos podem alcançar o sucesso, se forem geridos sob condições amplamente aceitas entre os praticantes do gerenciamento de projetos (DVIR et al., 1998; SHENHAR, 2001; CLELAND; IRELAND, 2006).
Ao longo do tempo, diversas entidades profissionais e institutos de pesquisa formularam padrões não apenas para guiar o processo de implementação de um projeto, mas também para exaltarem aspectos evolutivos da capacidade organizacional em geri-los. O mais bem sucedido destes padrões é o Project Management Body of Knowledge®, popularmente conhecido como Guia PMBOK® (REHDER, 2010). Outros padrões, tais como o Capability
Maturity Model Integration® (CMMI®), dedicaram-se a nichos de projetos, especificamente os projetos de tecnologia da informação.
Para Nascimento et al. (2014), os diversos padrões e ferramentas existentes, alguns dos quais descritos no quadro 11, visam aferir a maturidade das empresas no gerenciamento de projetos e buscam transparecer um diagnóstico dos principais pontos relacionados às práticas de gerenciamento em si, apontando caminhos sobre os quais novas diretrizes podem ser estabelecidas.
Quadro 11: Modelos e padrões de gerenciamento, excelência e maturidade em projetos.
Modelo/Padrão Ano da 1ª Versão
Capability Maturity Model® (CMM®) 1993
Project Excellence Model® (PEM) 1997
Project Management Body of Knowledge® (PMBOK®) 1998 Capability Maturity Model Integration® (CMMI®) 2000
ISO 10006:2003 2003
Organizational Project Management Maturity Model® (OPM3®) 2003 Fonte: Adaptado de Rehder (2010).
A figura 21 sintetiza os elementos existentes na abordagem tradicional do gerenciamento de projetos.
Figura 21: Elementos da abordagem tradicional do gerenciamento de projetos.
Fonte: Inspirado em Shenhar (1998), Cooke-Davies (2002), Cleland e Ireland (2006) e Rehder (2010). Shenhar e Dvir (2007) colocam em cheque a capacidade do gerenciamento de projetos suportar as estratégias organizacionais e contribuir para o alcance dos objetivos, influindo positivamente no sucesso corporativo. Por isso, muitas das práticas empregadas por gerentes de projeto nas organizações passaram a ser igualmente questionadas (SHENHAR et al., 2005).
Ainda para esses últimos autores, mesmo que a abordagem tradicional apresente uma lógica estruturada, direcionada aos objetivos centrais do projeto, e tenha conquistado uma posição dominante tanto na academia quanto no mercado, padece de uma limitação crônica ao desconsiderar que o processo de implementação de um projeto é dinâmico e suscetível à influência de elementos externos ao projeto. Em verdade, é muito mais próximo à realidade dos gerentes de projeto imaginar um cenário de exceções e mudanças, do que um momento de estabilidade e de confirmação dos planos.
Por razões como a acima mencionada, a abordagem adaptativa pôde adotar uma perspectiva contingencial de gerenciamento de projetos, na medida em que preocupa-se em classificar os projetos em grupos com diferentes características e apontar critérios de sucesso distintos (PACKENDORFF, 1995; SHENHAR, 1998; YOUKER, 1999; SHENHAR, 2001).
A abordagem adaptativa reúne elementos inerentes à contingência, mais especificamente à incerteza e à complexidade, e os insere no contexto do gerenciamento de projetos. Nesta perspectiva, os projetos deixam de ser um conjunto de atividades com controle rígido, com relação às métricas de tempo e custo, e passam a ser vistos como processos integrados às iniciativas de negócio da organização (MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011).
A figura 22 sintetiza os elementos existentes na abordagem adaptativa do gerenciamento de projetos.
Figura 22: Elementos da abordagem adaptativa do gerenciamento de projetos.
Fonte: Inspirado em Shenhar (1998), Shenhar et al. (2005) e Shenhar e Dvir (2007).
Notadamente, Shenhar e Dvir (2007) lançaram importante contribuição para o gerenciamento de projetos, sob uma perspectiva contingencial, por meio do Practical NCTP
Diamond Model. Neste modelo, os projetos são classificados quanto a quatro atributos que
possuem distintas gradações: a novidade (novelty – N) que seus produtos podem representar para o mercado (derivativo, plataforma e inédito); a complexidade (complexity – C) da elaboração do produto (conjunto, sistema e grupo); a tecnologia (technology – T) a ser empregada no desenvolvimento (baixa, média, alta e superalta); e o ritmo (pace – P) com o qual o projeto deve ser implementado (regular, rápido, tempo-crítico e urgente).
A figura 23 descreve o modelo em uma situação hipotética de classificação de um projeto fictício.
Figura 23: Modelo prático do diamante NCTP.
Fonte: Adaptado de Shenhar e Dvir (2007).
O mérito do diamante NCTP é o de considerar elementos existentes tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo da organização, apresentando uma classificação diluída dos projetos que permite que o planejamento e a execução considerem seus aspectos singulares, mas coesa e moderada o suficiente para permitir às organizações a adoção de medidas padronizadas.
Uma vez que esta pesquisa pretende estudar a associação do alinhamento estratégico da TI a um tipo específico de projetos, os projetos de tecnologia da informação, e seus respectivos sucesso e fracasso, torna-se prudente apontar algumas especificidades do gerenciamento dos projetos de TI. Estes elementos serão abordados na próxima subseção.