Gerenciamento Formal e Informal

O acompanhamento dos trabalhos dos consultores é feito periodicamente pelo gestor através de controles formais (relatórios, avaliação de desempenho). Nota-se que os relatórios e formulários destacam a necessidade de registros permanentes, conforme normas pré- estabelecidas pelo poder disciplinar (FOUCAULT, 1987).

Estes registros foram identificados nos diversos documentos apresentados pela empresa. No documento “Treinamento de Colaboradores”, fica evidente que o “O funcionário será considerado apto se atender os requisitos de qualificação do cargo [...]

sendo avaliado parcialmente [...]. Serão avaliados os treinamentos que terão impacto no desempenho de atividades [...] através da Avaliação de Desempenho.”

No “Levantamento de Necessidades de Treinamento”, “Os gestores dos departamentos são responsáveis por monitorar o atendimento das competências requeridas para o cargo [...]”.

Ao término do treinamento, existe o formulário padronizado “Avaliação do Treinamento”, onde o funcionário é orientado a preencher e dar a sua opinião “Agradecemos a sua presença neste evento e solicitamos a gentileza de preencher este formulário, pois sua opinião é essencial para o aperfeiçoamento do nosso trabalho”. Entretanto, nota-se que no rodapé do formulário existe uma observação: “A opção ‘não desejo avaliar’ não será considerada nos resultados dos indicadores.”.

Apesar de iniciar o discurso envolvendo o funcionário com o apelo de que sua participação é fundamental para que o processo concretize-se, se choca com uma mensagem subliminar de poder, onde a não participação pode prejudicar os resultados dos indicadores.

Ficou evidenciado no relato de um consultor que o não preenchimento do formulário pode causar problemas para ele:

 “Somos convocados e depois do treinamento, nós preenchemos uma avaliação [pausa], daí nós seguimos direitinho a norma para não termos complicações futuras.”

A submissão do indivíduo às normas preestabelecidas, segundo Foucault (1987), são um mecanismo disciplinar, pois, além de submeter, torna o indivíduo disciplinado e obediente. A avaliação do treinamento produz um discurso de participação e envolvimento, porém, determina uma normalidade que impõe determinados comportamentos.

O formulário “Avaliação da Eficácia do Treinamento” destaca a quantidade de aprendizagem e aplicabilidade do treinamento na prática das atividades, avaliação de procedimento e conduta por parte do gestor. Nota-se que o formulário tem a finalidade de medir quantitativamente a eficácia desta prática. Entretanto, associa-se aos mecanismos de regulação da relação da organização com seus funcionários, pois não exclui o indivíduo, mas

procura conduzir a equipe de consultores por um tipo de procedimento, que regula diferentes tipos de condutas e depois age sobre as avaliações de desempenho que não atingem o esperado pelo gestor (ALCADIPANI, 2005; TONELLI e ALCADIPANI, 2004).

 “[...] preenchemos um formulário depois do treinamento para eles saberem qual a nossa opinião de todo o processo [...]”

 “Então, [pausa] logo que termina o treinamento, nós preenchemos o formulário de avaliação do treinamento, e lá anotamos diversas opiniões a respeito do andamento das informações recebidas pelo instrutor.”

 “[...] e no final de cada período, o gestor preenche um relatório para mostrar a nossa eficiência no atendimento ao cliente.”

 “Sei que existe a avaliação de desempenho que avalia o nosso trabalho, e depois o gestor comenta sobre o resultado individualmente.”

Por fim, a “Avaliação de Desempenho” apresenta o discurso do desenvolvimento profissional, mas sugere que o indivíduo se auto-desenvolva. Além disso, propõe que ele reflita sobre si próprio:

 “Desenvolvimento: É sobretudo auto-desenvolvimento - querer e buscar as melhores alternativas e [...]”.

O texto destaca que a decisão sobre a direção certa é dele, porém, o contexto mostra o contrário, que é a empresa quem traça as condutas e aponta para a direção que ele deve seguir “[...] disciplinar esforços na direção certa.”. Além desses controles formais, o gestor observa o trabalho dos consultores da “sua” sala de trabalho, um local estratégico e de visão abrangente.

Outro fator que contribui para a obtenção de informações sobre o desempenho dos consultores é o sistema informatizado “on line”. Na opinião do gestor da consultoria, o processo de informação apresenta-se como um dos melhores instrumentos utilizados no

processo de gerenciamento, caracterizando-se como um procedimento que consegue mostrar o status das chamadas abertas pelos clientes, e respectivos atendimentos, diariamente.

Esse controle gerencial causa a centralização do poder e acarreta a fragilização das relações profissionais no departamento. Isso se caracteriza como um instrumento de vigilância constante sobre o desempenho dos consultores internos (FOUCAULT, 1987; ALCADIPANI, 2005; FONSECA, 1995), pois o gestor além de observar in loco o movimento das pessoas, pode também contar com mais um aliado, a tecnologia, para este fim. Cabe ressaltar que os consultores atestam e contestam este controle, sendo que em alguns relatos, a pressão desta vigilância fica evidente, já outros dizem estar “acostumados” com esta presença diária.

 “Embora nós tenhamos todos os indicadores de controle interno do trabalho, eu me sinto tranquila de estar fazendo o meu trabalho, e com certeza temos de seguir os procedimentos e processos, mas assim né, não me sinto assim [pausa] controlada ou [pausa] pressionada não [risos]”.

 “Olha [pausa] na minha percepção eu acho até bom sabe! Poderia ter mais controles, isso não me afeta, porque eu faço aquilo que fui contratado para fazer, mostrar o meu conhecimento do sistema para o cliente.”

 “A nossa meta é ficar atentos [...] existe o sistema onde o gestor acompanha os atendimentos. [...] Temos que ficar alertas com o farol de espera dos clientes, e o chamado que o cliente abre é o termômetro da nossa eficiência. Se o farol fica vermelho, aí é que a gente tem que correr para atender o mais rápido possível.”

 “Não existe uma pressão, já estou acostumado com isso, [pausa], mas nós temos que ficar atentos ao farol. A exigência está no cumprimento das nossas atividades, e creio que está bom [risos]”.

 “O gestor observa a gente da sala e pelo sistema também. Sei lá, é meio estranho esta vigilância constante, mas temos que conviver com isto assim mesmo.”

O gestor confirma a necessidade de haver controles diários do atendimento ao cliente, pois, da mesma forma, a ouvidoria da empresa também controla ambos. Ele relata que também é avaliado pela alta administração quanto à eficácia do departamento:

 “Fazemos o controle diário dos atendimentos. Não somente de cada ligação, mas também da performance do departamento no dia-a-dia. É importante acompanhar este trabalho porque nós somos também monitorados pelas ligações de clientes para a ouvidoria”

 “Aqui temos que relatar diariamente e por escrito, o desempenho do departamento.”